呆伯特法则


呆伯特法则
By 斯科特·亚当斯

呆伯特法则:意指1990年代一个讽刺意味的观察,认为公司倾向有于把工作能力最差的员工提升到管理层,以把他们能对公司造成的损害减至最低。“呆伯特法则”是彼得法则的变化。彼得法则指在阶层式组织或企业中,人会因其工作出色,而被擢升到他往往不能胜任的高级职位,相反变成组织的障碍物(冗员)及负资产。


职场百态
By 斯科特·亚当斯

一些事没人做,
一些人没事做。
没事的人盯着做事的人,
议论做事的人做的事,
使做事的人做不成事、做不好事。

于是,
老板夸奖没事的人,
因为他看到事做不成。

于是,
老板训诫做事的人,
因为他做不成事。

一些没事的人总是没事做,
一些做事的人总有做不完的事。
一些没事的人滋事闹事,
使做事的人不得不做更多的事。

结果
好事变坏事,
小事变大事,
简单的事变复杂的事。

然后公司开始出事,
为了解决这些事,
老板开始要求不做事的人做些事,

这些人才做一点点事,
就到处说他做了全天下最难的事,
也有人啥事也不做,
只会光说这是一件不可能成功的事。

最后做事的人还是不得不接下这些没人做的事,
公司得救了,
不做事的人就说:
那还不是开头做了许多事,
公司再见了,
他们也说:
我早说那是不可能的事。

最后全公司的人都不做事,
反正不做事也不会出事,
多做事反而会惹事。

阿拉伯谚语:
“你若不想做,会找到一个借口。
你若想做,会找到一个方法”

张小龙讲微信

演讲背景:
在广州举行的微信公开课PRO版活动上,腾讯公司高级执行副总裁、微信事业群总裁张小龙于上午意外现身。

在微信公开课PRO版正式开幕的前夜,一则有关微信公开课策划的谣言在朋友圈意外传播开来,给微信团队带来了不小的麻烦。

张小龙在演讲开始提到了这起意外时间,他透露昨晚有几百万人因为这一谣言解绑了银行卡,这更加说明“微信作为一个平台,有很多规则、很多平台的接口或者系统方面严格的重要性,因为有一点小小的疏漏可能就会在这个平台里面被放大很多很多次,并且这个量级是很可怕的。”

作为微信的掌门人,张小龙从微信功能的加减法、用户体验、保护原创几个方面,对外分享了有关微信的几大思考。

演讲正文:
大家早上好!我是微信的张小龙!

从昨晚的传播事件说起,为什么微信在很多的规则、平台接口或者系统方面很严格?

可能会有一些朋友觉得比较突然,我也是比较突然进来参加这样一个会议,很高兴在这里跟大家碰面。平时我很少参加会议,可能很多人都搞不懂,其实我们同事都知道,我一直有一个观点:在一个移动互联网非常发达的时代,参加会议是挺浪费时间的。所以一般我也跟我们同事说尽可能的少去参加一些会议,但我不是说大家来参加这个会议浪费时间,我觉得这个时间还是挺宝贵的。

其实会议本身不会浪费时间,但对于微信来说,我们会同时面对几亿用户,我们会觉得应该把更多的时间聚焦在用户身上。以微信的体量来说,我们直接面对的可能是上亿用户的一些事情的发生,比如说一些传播。

我们刚刚经历了一次特别大的传播事件。昨天晚上,可能在座的很多人都在朋友圈里晒出了自己的第一个好友,发了多少红包这样一个数据,这个数据其实在昨天晚上把我们给忙坏了,我们说它是一次蝴蝶效应,一个非常典型的传播事件。可能大家没有想到,只是晒一下朋友圈这样一个“微信公开课”活动,却导致了一连串事情的发生。

我们昨晚看到这样一个活动页面被人在朋友圈里晒出来,这个活动其实它的意图只是说在活动现场大家来签一下到,现场的人可以访问这样一个数据,去晒到朋友圈。昨天这个链接就被泄漏了,被更多的人去点,然后就去传,这样就带来了第一个问题:这个链接访问太高,几乎是挂掉了。几乎挂掉以后就会带来第二个问题:就有人开始造谣了,打开这个链接就会把你支付宝的钱给偷了。很多人就信了,为什么呢?因为很多人再点进去发现打不开了。这个时候又发生了再后面的一件事情:甚至有人开始解绑自己的银行卡。

那是不是真的被盗了?然后我们内部就很着急,就来处理这样一个事情。以前我们都知道有一个效应叫“蝴蝶效应”,说一只蝴蝶在一个地方煽动翅膀,可能在纽约引起一场风暴。以前我们觉得很难在身边发生的一个事情,昨天晚上大概短短一两个小时它就真的发生了,并且出乎我们做这个活动同事的预料。所以刚刚我们跟公关部门的同事在讨论说,他们是不是开完这个会就解散了,我说,不用那么快。因为蝴蝶效应本身来说是很难遇到的,但是在微信这样一个平台上面,它真的是瞬间就会发生。

我用这个作为开头,其实是想跟大家说明一个事情,微信作为一个平台,为什么我们在很多的规则,很多的平台接口或者系统方面会很严格,是因为其实有一点小小的疏漏可能就会在这个平台里面被放大很多很多次,这个量级是很可怕的。

后来我们会有很多同事介绍微信平台各个方面的事情,我今天过来其实有一个想法是觉得,包括在座的各位都是有非常多的疑问,这些疑问其实我们很难一一去解答,而且我们的平台规则也在不断的演化。很多人会说,为什么你们的平台会变来变去?你们的规则为什么总是不清晰?为什么不能明确一点给我们写出来?很抱歉,我们确实给不出一个特别明确的东西,因为我们自己也是在变化,我特别想借这个机会跟大家分享的是,我们最底层的一个思考,就是我们对待我们的产品和平台,我们的自己价值观是什么样的?

我们知道做一个事情有很多很多方法去做到,做一个产品也是这样子,但是大家会做出不同的结果,除了大家用的方法不一样以外,其实有一个最底层的东西,就是你看待这个事情,你看待你产品的价值观来决定的,你是一个什么样的价值观决定了你会做一个什么样的东西出来。我今天想跟大家分享的是,微信对于产品和我们的平台的价值观,如果大家能理解我们的价值观,那我相信你在做微信相关事情的时候,你会知道你做的事情会不会被我们拦截或者是我们鼓励的。

四个方面的价值观
在这块,我想分享四个方面的价值观:

第一点,我说出来,在座可能腾讯的同事都首先熟悉这句话,这是腾讯公司里面一直在强调的价值观,就是一切以用户价值为依归,用户价值是第一位的,这句话看起来像老生常谈或者很普通,但是我要说的是,其实这句话让一个好的产品和一个坏的产品拉开了差距,大家都明白用户很重要,但真正把用户价值第一做到产品里面去的不多,大部分只是把这个作为一句口头禅在说,但是在微信和微信的平台里面,我们把这个作为第一要事,作为最重要的一个因素。很多人是没有真正明白这一句话的,比如说给大家一个机会,说微信这里有一些特别的接口或者特别的权限给各位,都一定会很开心。

很多公司内部或者外部找我们合作,为了合作大部分都是一个交换说我有什么资源,你有什么资源,我们来交换一下,这就是合作,但是所有的合作里面都会把用户价值放在最末端,因为你首先考虑的是一个资源的交换,所以我们不会跟任何的,包括外部的、内部的去做这种资源的交换取代用户价值的情况,当我们面对一个合作的时候,我们首先会考虑的是这样一个合作对于用户是不是有价值的,是不是用户所需要的,如果我们这样作为一个最基础的考量点,我们自然就会有很多的合作,很多的决策,做出一些判断,我们就会直接打掉很多没有必要的行为,对微信和微信平台来说,我们现在更多的挑战不是在于说我们再多做多少事情,而是我们能够挡掉多少事情。

从平台的角度来说,我们更希望的是我们平台会提供无限种可能性给第三方去开发,而不是说我们一单一单的去谈很多的合作回来,甚至这个合作对用户是毫无价值的。各位用微信的应该会体现这一点,会感受到其实微信一直在很小心翼翼保护你用微信的体验,你不会在微信里面看到突然有一个什么样的群发过来,突然有一些系统上的消息过来,你觉得这是很习以为常的,但是从我们看过来,其实是需要做很多事情才能让微信里面的内容非常干净,从一个业务推广的角度来说,我们公司内部也会有非常多的业务,在微信里面群发一条就可以帮助什么,但是微信里面不会有这样的结果。

对外部来说,其实我们更希望的是平台有一些公平、公正的一些规则来对待用户,所以基本上大家都会看到,微信这里会提供出一些特权出来,例如说很多朋友会跟我们说,我能不能让自己的好友数超过5000人,我说这个没有可能,因为系统里面就没有超过5000人的号,我的观点是白名单是一个系统的瑕疵。

有一些朋友也会跟我们提需求说,能不能给我们开一个白名单,把微信红包的金额提高一下,因为我是一个土豪,我想给别人发800块的红包,开一个白名单对我们来说是举手之劳,对我们的客人来说会觉得这是与众不同的权限,可以炫耀一把,我们确实开过这样的白名单,但是前不久我们把它关闭了,因为我们发现如果开一个白名单出去,我们只会在用户里面造成一种攀比,造成一种不均衡,而这样的现象不是我们倡导的微信文化。

系统要做这个事情只有两个方法:一是没有特权的白名单;二是如果这个需求普遍,就是有很多人有很强的需求,那么系统应该有一个规则来释放这个需求,而不是通过找关系或者是白名单这样的方式来满足少数人的需求,这不在我们产品鼓励的方向中。
这是关于用户的价值,这里可以举很多例子,又比如说很多的公众号可能把拉粉作为他最大的一个诉求,但你会看到其实微信里面几乎没有地方可以提供你可以很轻易的获取粉丝。这里要考虑一点,你吸引到了非常多的粉丝,这些粉丝真的是愿意被你吸引才过来的,这个区分很重要,如果是被你用各种手段牵过来的粉丝,这是没有意义的,也违背了我们以用户第一为价值观点的考量。假设一个公众号有1000万粉丝,可是这是在用户不太知情的情况底下获得的,可能很危险。

为什么很危险?举一个例子,我们有一些号有很多粉丝,他不敢发消息,因为他一发消息就掉粉。大家可以再想象一下,假设用户对这样的号不喜欢,不断骚扰他的意见越来越大。微信里可能会出一个功能,其实对用户说以下这个号3个月没有访问了,是不是可以退订了,那就可以退订了,这样的话对更大的号反而是一个更大的损失,但是从用户层面,这是真正的用户价值。所以在微信里面我们一直说绝不允许骚扰用户,绝不允许把用户不需要的东西推给用户。

这是我今天分享的第一点,如果大家在做微信相关的项目,你会有很多的选择时,不妨也从这个角度来思考一下它是不是符合微信价值的价值观。

关于用户价值,我有一天分享过亚马逊CEO的一个文章,他的文章标题叫做《善良比聪明更重要》。我相信在座的人都是很聪明的人,因为大家会想到很多很多的方法去欺骗用户,欺骗用户是最容易做的事情,因为只需要聪明就可以了,这是不对的,因为欺骗用户虽然很容易获得流量,可以获得用户的点击,但是最终会把用户给赶跑了。所以这篇文章写的非常好,善良比聪明更重要,怎么样对用户是好的——这个会聪明会更重要一些。

我今天想分享的第二点,关于微信平台的价值观是让创造发挥价值。

什么是让创造发挥价值?围绕公众平台来说的话,公众平台从它的诞生到现在,大家一直觉得这是一个开放平台,我们利用这个平台可以获得粉丝,可以做营销,可以做推广,但是可能很少会想什么是公众平台的价值观。

公众平台到底想要变成什么?公众平台从它诞生的第一天起,公众平台的目标是要让真正有价值的东西发挥出它的价值。什么是有价值的东西?在非互联网的时代,有价值的人或者是一个团队,即使做了一个很有价值的事情,也很难去触达用户。

但是这样的情况不应该出现在目前这个时代。所以大家有一个很强的愿望,既然有非常多的用户,我们就应该提供一个平台,让所有有才能的人都能利用这个平台去触达他的用户。这个有才能的人不是说只是互联网行业的人,而应该是各行各业的人,所以我们经常用一个比方来说:要让一个盲人在一个楼里给人按摩,他也能获得一个稳定的客户群,这是信息不发达的时候,对于地域,对于传统一些物理条件限制的突破所带来的好处。

所以从公众平台秉持的目标来说,我们是希望让这个平台里面涌现出更多的有创造力的事情出来,而不是说这个平台就是一个做流量的地方、大家可以在这个地方导流量,不是这样子的。这里我们是希望所有围绕微信开发的第三方都能想一个问题,你到底是想要用这个平台来做什么,是想要给你的用户提供一些有价值的服务,还是只是想利用它做一个流量的导流?如果只是做一个流量的导流,那不是平台所愿意看到的。不管平台的规则怎么样变化,只有有创造性的东西、有价值的东西才是微信所倡导的,不管平台有什么变化,大家都不用担心我做的事情会不会被平台封杀。

我们去年花了很多时间去扶持原创。原创是一个非常好的事情,但是在过去一段时间,从BBS到博客时代,很多文章写的特别好的人在互联网上其实是很难得到价值回报,如果是这样的话,这个市场环境就会恶劣,劣币驱逐良币。所以我们花了很多时间把原创作为一个非常认真的事情去做,关于版权的保护、内容的保护,使得在过去一年里面原创得到了非常大的发展。现在一个好的作者,他的一篇文章写出来可能会吸引上万的一个赞赏的回报,当然这只是非常小的一个回报。

我们认为原创的文章更符合我们需要的价值,也更符合用户的价值,所以,为了扶持原创,对于原创文章里面的广告条,对广告分成也特别优惠,因为原创的流量不会特别大。平台里面我们发现这样一点,流量大的未必是好的,比如像昨天那种谣言传播的流量就非常大,所以真正有价值的东西未必能获得巨大的流量,所以从平台角度我们会去扶持它。

所以关于要创造几项价值,刚才说到我们原创号这里,可能在座还会有很多的人会说,我不是写文章的,我可能写不出好的文章,我其实只是想提供服务,后面我会讲到会有一个新的东西,在后面再跟大家分享一下。

第三个,我想跟大家分享微信的一个基本价值观,我们认为一个好的产品是一个用完即走的,就是用完了我就走了,可能大家不是第一次听到这个词。一个好的产品不是黏住用户,而是尽量让这个用户离开你的产品,大家同意吗?说同意的都是没有认真思考的,因为我相信每个人做的工作都是围绕一点,怎么样黏住用户,怎么样让用户尽可能待在我的产品里头,不要离开产品。

事实上我们认为任何产品都只是一个工具,对工具来说,好的工具就是应该最高效率的完成用户的目的,然后尽快的离开。如果一个用户要沉浸在里面,离不开,就像你买一辆汽车,你开完了,你到了目的地,你说汽车里面的空调特别好,所以要待在里面,那不是它应该做的事情。所以业界很羡慕微信是用户的时间杀手,但是我们要考虑的则是怎么样更高效率帮助用户完成任务,而不是让用户在微信里面永远都有处理不完的事情,所以大家会看到微信的朋友圈会限制很严,各种营销在朋友圈里面我们都会很严格的对待。

我们刚开始看朋友圈里面都是一些朋友的动态,可是慢慢发现朋友圈里面有很多心灵鸡汤,被各种各样地诱导上来发了一些内容,如果这样的信息多了其实最终的结果未必好,最终的结果可能是用户觉得朋友圈里面的信息太水了、太杂了,慢慢他再看朋友圈的意愿越来越低,这会变得非常可怕。因为朋友圈的进入次数特别多,平均一个用户每天大概有30、40次进入朋友圈,这是一个反复的过程,我们希望每次进来用户都不是很快的刷屏,而是看到的都是他愿意看到的内容。

对于微信里面其他的功能其实也是如此。我们希望用户在用微信的时候,最高效率把必须要做的在微信里面做完,把时间留出来去做很多别的事情。在座的各位,基于微信来做一些项目的时候不妨也多从这个角度思考一下,你做的事情是在帮助用户节约他的时间,提高他的效率,还是说只是想让他在这里不断地消磨时间。如果你想要让他消磨时间,你可以写一篇文章再写一篇文章,用户永远都出不去,但是用户可能下一次就不敢再进来了。

在这一方面做的好的例子,我觉得是谷歌(微博),谷歌在很多年前就提出来让用户搜完就走。在这点上,我们会希望微信里面的信息尽可能的少,少到只能满足你最基本的需求,这样你就明白微信为什么会有这样一些规则。

举个例子来说,如果是很早期的微信用户就会发现,微信其实一直不鼓励你加太多好友,所有的加好友都要经过你的验证通过才会加进来,其实如果微信作为一个产品要让好友变得很多的话很简单,只要把QQ好友、手机通讯录导进来默认变成你的好友就好了。但是我们一直非常谨慎,一直希望用户的好友不要太多,所以每次加好友都提示用户是不是确定要添加他,从来没有说批量导入过,我们业界经常说少即是多,但其实这也会变成一句口头禅,因为没有人真正明白,更少的信息意味着用户可以更高效的处理,意味着他可以腾出更多的时间,意味着这个产品的未来会变得更大。

大家也会看到,我们对于下发消息也非常严格,很多人不理解为什么一天只能发一次,为什么不是一天两次,每次还要限定那么几条。从微信的产品角度来看,这是一个很基本的体验性的东西,但是在外界看过来,这是难以理解的,包括特别多的媒体人会说,一天一次真的是不太够,我们就希望发更多的内容给用户。那是因为更多的人都是从自己的角度说我发的越多越好,但是从来没有想过发得多是不是意味着用户更愿意看。所以大家也会看到,为什么我们会对一些诱导分享有拦截,因为所谓诱导分享就是你分享出去了、你获得了好处,但你的朋友并没有获得好处,你的朋友要忍受你发来的一个东西,这也是我们的一个基本原则。

第四个想要跟大家分享的观点是,我们应该尽可能让商业化存在于无形之中。
为什么要让商业化于无形?我们发现很多人比我们更着急微信的商业化,也不知道为什么。但是我们确实认为一个好的产品它的商业化和用户的价值、用户的体验并不矛盾。好的商业化应该是不骚扰用户,并且是只触达他需要触达的那一部分用户。可能有一些人不玩游戏,但是并不妨碍另一部分人去玩游戏,玩游戏从系统来说是一个很好的商业化的过程。同样大家也会看到微信朋友圈的广告,我们也很高兴的看到朋友圈广告经过了一年的时间,很多的用户还在期待能看到一个朋友圈广告,因为平常他很少看得到,当用户有这样的心理,我们会觉得这个事情是对的,因为用户不反感它,甚至有时候会比较期待。
我昨天还看到一个视频广告,觉得挺好的,但是当时我在底下评论了一句,有点开玩笑说“货不对版”,因为朋友圈广告的内容和真正的尝试有点不太接得上,但这是一个广告创意的事情。所以从微信来说,我们希望微信能做很好的商业化,但是它不是基于骚扰的、基于流量变现的商业化。所以你现在看不到的启动页弹一个广告出来,因为我们觉得这是一个比较低级的商业化的手段。

而关于这一点,待会会有一个卡券系统的一个广告。在去年的时候,我们发了很多很多的优惠券下去,然后我们发现优惠券实际被使用率非常低,可能有超过90%都废掉了、没有被使用出来,这和现实里面其实是一样的。现实里面可能我们也会拿到很多优惠券,但是大部分都不会去用它,我们会认为这不是一种很好的解决方案。

可能有极少数的用户已经在微信里面用到了我们现在一种新的优惠券,这种优惠券来自于一个小故事,有一个朋友去丽江玩,他住了一个客栈,然后客栈的老板就跟他说,如果你介绍一个朋友再来住这个客栈,你的朋友会获得一个优惠,并且你自己也会获得一个小红包,这是一个很明显的基于社交关系来做的一个传递的工作,它特别生动,特别有说服力。

这个故事让我们很有启发,我们会尝试一种基于社交关系的优惠券,我们看之前很多做优惠券的都很难做出来,当一个优惠券本身太容易获得就没有价值了,因为你随时可以拿到。但是对微信来说,这个优惠券是一种基于朋友背书的优惠券,也就是说只有你的朋友去那里消费才能拿到那个券,他分享出来,你可以使用,这和刚才那个故事是完全对应的。我们把这样一个新的系统上线以后,发现核销率迅速就上去了,而商家也很高兴,因为这个真正帮他带来了新的用户。朋友也很高兴,因为他的优惠券没有被浪费掉,这是一个对几方都共赢的一个事情。

这里的重点其实是,它也是一个商业化的产品,但是它在对用户非常有价值的基础上来做,不是作为一个广告塞到这里的,是你的好友获得一个券分享给你的,这是很不一样的。

最后跟大家分享一下我们正在构思的一些东西。刚刚公众平台说到原创,其实很多人会觉得有一点郁闷,因为公众平台现在看起来确实更像是一个媒体化的平台,是对于自媒体、一些写作的或者一些传播内容的人特别有效。但是我们的公众平台,我们出发点不是仅仅针对媒体的,我自己也是很多年的程序员,我们觉得2016年我们应该做一些事情,面向开发的团体。

这个需求来自于哪里呢?我们自己也观察到发现越来越多的创业公司它做的第一个产品就是基于微信的公众号来做的,而不是去开发一个APP,因为一个APP的推广成本实在是太高了。相比来说,公众号能够实现大致同样的事情,并且也能获得它的用户,并且用户可以在微信里面获得的成本或者传播的速度会更好一些。

但是我们的本意并不是要做成一个只是传播内容的平台,我们一直说我们是要做一个提供服务的平台,所以后面我们甚至专门拆分出一个服务号出来,但是服务号还是没有达到我们的要求,说服务号可以在里面提供服务为主,所有的服务号还是基于一个诉求,这不是我们想看到的。现在我们将开发一个新的形态,叫做应用号。

我们现在每换一部手机,手机里面的APP就要重新装,我相信大部分用户也是这样的。现在APP重复的安装率已经越来越低,但是有的时候你要找一个功能,你还得重新再安装一下这个APP。现在很多用户会在微信钱包里面买火车票,因为对一些不是很高频度的需求来说不需要再按一个安装,可是从公众号里面去装一个功能其实也不容易,我们希望存在一种新的公众号形态,这种形态下面用户关注了一个公众号,就像安装了一个APP一样。他要找这个公众号的时候就像找一个APP,在平时这个号不会向用户发东西的,所以APP就会很安静的存在那里,等用户需要的时候找到它就好了,这样的话我们可以尝试做到让更多的APP有一种更轻量的形态,但是又更好使用的一种形态来存在,这是我们在探讨的一种新的公众号形态,叫应用号,这里只是提前剧透一点点东西。

今天真的非常感谢大家能在这个现场参加这个会议,也非常抱歉,确实我个人不太喜欢参加会,我认为将来的会议是五年以后大家戴一个眼镜,坐在家里看跟在现场看是一样的效果,我很期待那一天。非常感谢大家,我今天的分享就到这里。

Scrum及Kanban敏捷开发方法最精简版本


Scrum及Kanban敏捷开发方法最精简版本
NEOHOPE

声明
无论是Scrum还是Kanban,都只是指导大家进行开发的一种方法论。每个团队,都应该按自己的实际情况,对这些方法进行调整,最终达到适合自己的目的。这里描述的开发方法,其实是综合了Scrum和Kanban,并针对我们的SOP进行了删减,最后得到的版本。

人员职责
产品经理:管理产品需求,解答全部业务问题。告诉团队,我们要做什么。管理计划任务以及计划任务的优先级。按需将优先级最高的任务,移动到“待选任务”。

Scrum Master:开发组织者,提高团队效率,进行培训。将产品经理的每个任务,进行再次拆分,拆分为2人天以内的任务。时刻关注产品开发遇到的障碍,并积极推动去解决这些问题。

团队成员:根据Scrum Master拆解后的任务,自行领取任务,并反馈完成结果。遇到业务问题,咨询产品经理。推进有困难,咨询Scrum Master。

开发流程
1. 产品经理将场景(Story)讲解给开发人员听,资深开发人员协助产品经理进行初步的任务分解,并由产品经理将初步分解后的任务,添加到“计划任务”列表中
2. 产品经理将需要尽早完成的任务,从“计划任务”,添加到“待选任务”,从而控制任务的先后顺序
3. 资深开发人员,将“待选任务”进行再次分解,分解为一个人两个工作日可以完成的子任务,并评估完成日期
4. 团队成员,可以自由选择,完成哪个已经分解后的任务。如果在“待选任务”中,则将整个任务移动到“正在进行”,并标记自己的名字,写上预计完成时间。如果在“正在进行”中,则将对应的子任务,标记自己的名字,写上完成时间
5. 团队成员,完成子任务后,点击勾选按钮
6. 每个任务的最后一个子任务完成后,改开发人员将整个任务,从“正在进行”,移动到“开发完毕”
7. 产品经理协调测试人员,对改任务进行验收,验收通过后,任务完成

特殊规定
1. 团队规模,不应该超过9人。大的项目,应该首先进行拆解。
2. 每个子任务,至多对应一个人员,最多用两个工作日可以完成。而且,任务分解以前,不可以认领任务!
3. 产品经理,不允许调整“正在进行”中的任务
4. 其他人员,不允许调整“计划任务”中的任务
5. 每个人,只允许有一个任务在“正在进行”中
6. 每天,在固定时间,开15分钟的站立会议,沟通任务内容,但不允许讨论技术细节
7. 每周,在固定时间,由开发人员,把完成的内容,演示给整个Team
8. 每周,产品经理,将项目进度,汇报给研发总监
9. 需求变更后,重新走开发流程

关于会议
Scrum每日例会:每天,在同一时间举行,站立开会,不允许超过15分钟。作用为,沟通开发进行,沟通遇到的障碍,进行进度协调,帮助团队进行自组织。

Sprint每周进度例会:每周,在同一时间,进行评审会议,不允许超过30分钟。作用为,演示本周的结果,总结遇到的障碍,沟通产品的需求变化。

其他会议,和研发SOP会议一致。

善良比聪明更难,选择比天赋更重要


善良比聪明更难,选择比天赋更重要
贝索斯

善良比聪明更难

  在我还是一个孩子的时候,我的夏天总是在德州祖父母的农场中度过。我帮忙修理风车,为牛接种疫苗,也做其它家务。每天下午,我们都会看肥皂剧,尤其是《我们的岁月》。我的祖父母参加了一个房车俱乐部,那是一群驾驶Airstream拖挂型房车的人们,他们结伴遍游美国和加拿大。每隔几个夏天,我也会加入他们。我们把房车挂在祖父的小汽车后面,然后加入300余名Airstream探险者们组成的浩荡队伍。

  我爱我的祖父母,我崇敬他们,也真心期盼这些旅程。那是一次我大概十岁时的旅行,我照例坐在后座的长椅上,祖父开着车,祖母坐在他旁边,吸着烟。我讨厌烟味。

  在那样的年纪,我会找任何借口作些估测或者小算术。我会计算油耗还有杂货花销等鸡毛蒜皮的小事。我听过一个有关吸烟的广告。我记不得细节了,但是广告大意是说,每吸一口香烟会减少几分钟的寿命,大概是两分钟。无论如何,我决定为祖母做个算术。我估测了祖母每天要吸几支香烟,每支香烟要吸几口等等,然后心满意足地得出了一个合理的数字。接着,我捅了捅坐在前面的祖母的头,又拍了拍她的肩膀,然后骄傲地宣称,“每吸两分钟的烟,你就少活九年!”

  我清晰地记得接下来发生了什么,而那是我意料之外的。我本期待着小聪明和算术技巧能赢得掌声,但那并没有发生。相反,我的祖母哭泣起来。我的祖父之前一直在默默开车,把车停在了路边,走下车来,打开了我的车门,等着我跟他下车。我惹麻烦了吗?我的祖父是一个智慧而安静的人。他从来没有对我说过严厉的话,难道这会是第一次?还是他会让我回到车上跟祖母道歉?我以前从未遇到过这种状况,因而也无从知晓会有什么后果发生。我们在房车旁停下来。祖父注视着我,沉默片刻,然后轻轻地、平静地说:“杰夫,有一天你会明白,善良比聪明更难。”

选择比天赋更重要

  今天我想对你们说的是,天赋和选择不同。聪明是一种天赋,而善良是一种选择。天赋得来很容易——毕竟它们与生俱来。而选择则颇为不易。如果一不小心,你可能被天赋所诱惑,这可能会损害到你做出的选择。

  在座各位都拥有许多天赋。我确信你们的天赋之一就是拥有精明能干的头脑。之所以如此确信,是因为入学竞争十分激烈,如果你们不能表现出聪明智慧,便没有资格进入这所学校。

  你们的聪明才智必定会派上用场,因为你们将在一片充满奇迹的土地上行进。我们人类,尽管跬步前行,却终将令自己大吃一惊。我们能够想方设法制造清洁能源,也能够一个原子一个原子地组装微型机械,使之穿过细胞壁,然后修复细胞。这个月,有一个异常而不可避免的事情发生了——人类终于合成了生命。在未来几年,我们不仅会合成生命,还会按说明书驱动它们。我相信你们甚至会看到我们理解人类的大脑,儒勒·凡尔纳,马克·吐温,伽利略,牛顿——所有那些充满好奇之心的人都希望能够活到现在。作为文明人,我们会拥有如此之多的天赋,就像是坐在我面前的你们,每一个生命个体都拥有许多独特的天赋。

  你们要如何运用这些天赋呢?你们会为自己的天赋感到骄傲,还是会为自己的选择感到骄傲?

追随自己内心的热情!

  16年前,我萌生了创办亚马逊的想法。彼时我面对的现实是互联网使用量以每年2300%的速度增长,我从未看到或听说过任何增长如此快速的东西。创建涵盖几百万种书籍的网上书店的想法令我兴奋异常,因为这个东西在物理世界里根本无法存在。那时我刚刚30岁,结婚才一年。

  我告诉我的妻子MacKenzie我想辞去工作,然后去做这件疯狂的事情,很可能会失败,因为大部分创业公司都是如此,而且我不确定那之后会发生什么。MacKenzie告诉我,我应该放手一搏。在我还是一个男孩儿的时候,我是车库发明家。我曾用水泥填充的轮胎、雨伞和锡箔制作的不太好用的太阳灶和用来对付兄弟姐妹的烤盘报警器制作了一个自动关门器。我一直想做一个发明家,而她想让我追随内心的热情。

我当时在纽约一家金融公司工作,同事是一群非常聪明的人,我的老板也很有智慧,我很羡慕他。我告诉我的老板我想开办一家在网上卖书的公司。他带我在中央公园漫步良久,认真地听我讲完,最后说:“听起来真是一个很好的主意,但是对那些目前没有谋到一份好工作的人来说,这个主意会更好。”

这一逻辑对我而言颇有道理,他说服我在最终作出决定之前再考虑48小时。那样想来,这个决定确实很艰难,但是最终,我决定拼一次。我认为自己不会为尝试过后的失败而遗憾,倒是有所决定但完全不付诸行动会一直煎熬着我。在深思熟虑之后,我选择了那条不安全的道路,去追随我内心的热情。我为那个决定感到骄傲。

明天,非常现实地说,你们从零塑造自己人生的时代即将开启。

你们会如何运用自己的天赋?你们又会作出怎样的抉择?

你们是被惯性所引导,还是追随自己内心的热情?

你们会墨守陈规,还是勇于创新?

你们会选择安逸的生活,还是选择一个奉献与冒险的人生?

你们会屈从于批评,还是会坚守信念?

你们会掩饰错误,还是会坦诚道歉?

你们会因害怕拒绝而掩饰内心,还是会在面对爱情时勇往直前?

你们想要波澜不惊,还是想要搏击风浪?

你们会在严峻的现实之下选择放弃,还是会义无反顾地前行?

你们要做愤世嫉俗者,还是踏实的建设者?

你们要不计一切代价地展示聪明,还是选择善良?

我要做一个预测:在你们80岁时某个追忆往昔的时刻,只有你一个人静静对内心诉说着你的人生故事,其中最为充实、最有意义的那段讲述,会被你们作出的一系列决定所填满。最后,是选择塑造了我们的人生。为你自己塑造一个伟大的人生故事。

谢谢,祝你们好运!

顺境中的CEO和逆境中的CEO


顺境中的CEO和逆境中的CEO
《Hard Thing About Hard Things》节选

顺境中的CEO沿着常规的路径向成功迈进,而逆境中的CEO则跳出常规来争取突围。

顺境中的CEO放眼于宏观前景,授权下属去做细节性的工作;而逆境中的CEO视细节如生命,唯恐因细节的疏漏而影响全局。

顺境中的CEO会搭建逐级递增的大型招募机构,而逆境中的CEO会在此基础上成立负责遣散人员的人力资源部。

顺境中的CEO会花时间营造企业文化,而逆境中的CEO则通过逆境本身来界定企业文化。

顺境中的CEO常备有应急预案,而逆境中的CEO常常得孤注一掷。

顺境中的CEO凭借天时地利有备而战,而逆境中的CEO往往要置之死地而后生。

顺境中的CEO尽量做到文明有礼,而逆境中的CEO常常有意说脏话。

顺境中的CEO认为竞争犹如隔岸之火,不会波及自己;而逆境中的CEO认为竞争就是伸进自家院墙的魔爪,危险近在咫尺。

顺境中的CEO志在拓展市场,而逆境中的CEO志在赢得市场。顺境中的CEO能容忍员工因为努力创新而产生的小偏差,逆境中的CEO则对此绝不姑息。

顺境中的CEO总是心平气和,而逆境中的CEO几乎都用高八度的嗓门说话。

顺境中的CEO竭力弱化矛盾,而逆境中的CEO总是竭力让矛盾升级。

顺境中的CEO总是广开言路,而逆境中的CEO总是独断专行。

顺境中的CEO会确立有风险、有创新的宏大目标;而逆境中的CEO则忙于真刀真枪地迎击对手,顾不上看那些纸上谈兵的顾问们写就的管理学大作。

顺境中的CEO通过员工培训来确保他们的工作满意度和职业发展,而逆境中的CEO通过员工培训来教会他们如何在竞争中不被踢出局。

顺境中的CEO会放弃那些没能在业内占据领先地位的产业,而逆境中的CEO还没奢侈到把生意分成三六九等的程度。

好的产品经理,差的产品经理


好的产品经理,差的产品经理
《Hard Thing About Hard Things》节选

好的产品经理极其了解市场、产品、生产线和竞争情况,凭借自己丰富的经验和充分的自信开展管理工作。好的产品经理是产品的CEO。他们勇于承担全部责任,以产品的成功与否来衡量自己。

他们必须确保产品、时间,以及所需要的一切正确无误。好的产品经理对周围形势十分清楚(公司、营收资金、竞争等),为了获得成功,他们主动制订并执行计划(从不推辞)。

差的产品经理总有一大堆借口,如资金不足、项目经理无能、微软研发这项产品的工程师比我们多10倍、我劳累过度了、没人给我指示等。我们的CEO从不会找这些借口,产品经理也不应该拿这些当借口。

为了在适当的时机推出适当的产品,不同部门之间必须通力合作,好的产品经理不会把所有时间都浪费在这些部门之间。他们不会占用产品团队的所有时间,不会以管理项目的方式管理各项职能,不会为项目跑腿打杂。他们不是产品团队的一员,而是团队的管理者。技术团队不会将好的产品经理当成一种营销资源。好的产品经理和技术经理在营销中其实互为伯仲。

好的产品经理对目标有清晰的定义,即“目标是什么”(与“怎么实现目标”相对),并能有效实施这一目标。差的产品经理只要想出“怎么实现目标”,就会扬扬自得、不可一世。好的产品经理会采用书面形式和口头形式与技术人员进行清晰的交流,他们不会随意下达命令,而是在不经意间搜集信息。

好的产品经理会制作附加材料、常见问题解答、业务简报以及白皮书,供销售人员、营销人员和主管参考或使用。差的产品经理会抱怨自己整天都在为销售人员解答问题,忙得不可开交。好的产品经理会预测出产品的严重缺陷,提出真正的解决方案,而差的产品经理整天都在解决问题。

好的产品经理会将一些重要问题以书面形式记录下来(竞争中的良策、艰难的架构选择、艰难的产品决策、攻占或放弃市场)。差的产品经理只以口头形式表达自己的意见,抱怨“当权者”不允许他这样做。一旦失败,他们往往会说自己早就料到会失败。
好的产品经理让团队将重点放在收益和客户身上,而差的产品产品经理则让团队关注竞争对手的产品有多少新功能。好的产品经理定义的好产品是只要付出巨大努力就能实现的,而差的产品经理定义的好产品要么无法实现,要么就是让技术人员随心所欲地创建产品(即把最困难的问题留给他们去解决)。

在产品规划期,好的产品经理会考虑向市场推出超值产品,在产品进入市场期间,他们会考虑实现市场占有率和收益目标。差的产品经理总是搞不清楚交付价值、竞争性功能匹配、价格以及普遍性之间的差异。好的产品经理会拆解问题,而差的产品经理会把所有的问题合并成一个问题。

好的产品经理将自己想要讲述的故事交给媒体去写,差的产品经理向媒体传达信息时总想面面俱到,保证其在法律意义上的绝对精确。好的产品经理向媒体提问,差的产品经理回答媒体的所有问题。好的产品经理认为媒体和分析机构的人都很聪明,差的产品经理认为记者和分析员都是傻子,根本不懂他们独特技术的细微差别。

好的产品经理偏重清晰明了,差的产品经理对显而易见的事情从不解释。好的产品经理对自己的职责和成功有明确的认识,差的产品经理总想让别人告诉他该做什么。好的产品经理每周会按时提交自己的工作报告,因为他们遵守纪律。差的产品经理往往会忘记按时提交工作报告,因为他们不重视纪律。

知道我今天为什么来上班吗?


知道我今天为什么来上班吗?
《Hard Thing About Hard Things》节选

我突然想明白了——虽然我告诉了团队应该做什么,却一直没明确地告诉他们为什么要那么做。显然,仅凭我个人的权威并不足以让他们按我所说的去做。由于我们有大量的任务要完成,管理人员无法面面俱到,因此就给自己设立了一些优先处理的事项。很明显,这位经理认为,和自己的员工见面并没有那么重要,而我也没有向他解释过和自己的员工见面为什么如此重要。

那么,我为什么要求所有管理人员必须接受管理培训呢?为什么要让管理人员和其员工进行一对一的会面呢?多番思考之后,我找到了原因,我打电话给那位经理的顶头上司——史蒂夫,让他马上来见我。

史蒂夫来到我的办公室,我问他:“史蒂夫,知道我今天为什么来上班吗?”

史蒂夫:什么意思,本?

我:我为什么要挣扎着起床?为什么要辛苦来到公司?如果是为钱,我干吗不明天卖掉公司,卖的钱岂不是比我想的还要多?我并不图名。

史蒂夫:你的确如此。

我:那我为什么要来上班呢?

史蒂夫:我不知道。

我:好吧,听我说。我来上班是因为Opsware公司将会大有前途,这对我个人非常重要。员工们每天在这工作12~16个小时,他们醒着的大部分时间基本都是在这里度过的,我希望他们都能过上好的生活,这对我也非常重要。这就是我来上班的原因。

史蒂夫:明白了。

我:你知道工作环境的好坏之分吗?

史蒂夫:……知道。

我:是什么?

史蒂夫:嗯……

我:我告诉你吧。在工作环境好的公司,员工可以专心工作,相信只要工作出色,公司和他们个人都会受益。在这样的公司里工作才会有真正的快乐。每个人早上一睁开眼睛就知道自己所做的工作高效有用,会使公司和自己都发生改变。这会令他们在工作中既动力十足,又有满足感。

而在工作环境差的公司,人们会把大量时间都用在捍卫公司利益、阻止明争暗斗以及改进不完善的工作流程之上。他们甚至不清楚自己的职责是什么,因此也就不可能知道他们到底有没有完成工作。荒唐的是,即使他们用了令人难以置信的超长时间完成了工作,却完全不知道这对公司或他们自己的职业生涯有什么意义。更不幸的是,当他们终于鼓足勇气告诉管理者自己的境遇有多么糟糕时,那些管理者首先会否认问题的存在,接着为现状进行辩护,然后就将问题搁置一边。

史蒂夫:明白了。

我:你知道你的经理蒂姆在过去6个月里没有和任何员工进行一对一的会面吗?

史蒂夫:不知道。

我:现在你知道了,你有没有意识到,他这样做根本就不可能了解到他自己所领导的部门究竟是好是坏?

史蒂夫:没错。

我:总而言之,你和蒂姆现在令我无法实现我唯一的目标。因此,如果蒂姆在接下来的24小时以内不和他的每一位员工会面的话,我别无选择,只能解雇你们,听清楚了吗?

史蒂夫:听清楚了。

笨办法才最有效


笨办法才最有效
《Hard Thing About Hard Things》节选

我在网景公司任职早期时发现,微软的新网络服务器和我们的网络服务器的功能一样,但速度却比我们快5倍,而且还是免费开放的。我立即开始着手,打算将我们的服务器产品改换成某种能赚钱的产品。已故的、极其能干的迈克·荷马和我开始紧急制订一套合作和收购方案,以拓宽产品线,为网络服务器研发更多的功能,只有这样,我们才能应对竞争,并在竞争中生存下来。

我激动不已地向我的技术部负责人比尔·特平讲解这一计划,他看着我,好像我是个无知的小孩子一样。比尔早在宝蓝公司(Borland)任职时,就开始和微软展开了竞争,是一员经营丰富的老将。他明白我想干什么,却对我的想法不以为然。他说:“本,你和迈克想出的那些妙计的确不错,但人家的网络服务器比我们的快了5倍之多,这是无法改变的。这个计划行不通,我们只能踏踏实实地用笨办法。”

听了比尔的建议之后,我们开始让技术团队着重解决产品性能问题,我们自己则在幕后处理其他问题。最终,我们的产品在性能上打败了微软的产品,服务器产品线的价值增长到4亿美元,如果不是那些笨办法,我们永远无法实现这一切。

这条经验我用了很多年。6年后,我成为Opsware公司的CEO,我们最大的竞争对手BladeLogic公司开始在一些大型交易中战胜我们。由于我们是上市公司,因此这些损失非常引人注意。更糟糕的是,我们必须赢得这些交易,以粉碎华尔街对我们所做的悲观预测,所以,公司上下感觉压力很大。很多人都来找我献计献策,以避免竞争冲突:

“研发该产品的精简版本,面向低端市场。”

“收购一家结构更简单的公司。”

“专注于当服务供应商。”

所有这些方法都进一步强化了我的一个看法:我们面临的不是市场问题。客户们一直都在购买,只是没有购买我们的产品而已,但对我们来说,更换产品显然不是时候。于是,我对每一位前来献计献策的人说出了同样的一番话:“没有任何良策可以改变这种局面,我们只能用笨办法。”这话他们虽然不爱听,却令事情变得十分清晰:我们必须研发一款更好的产品,除此之外,别无出路。没有窗户、没有地洞、没有安全出口、没有后门。我们必须穿过前门,和堵住我们出路的敌人较量一番。

一连9个月,我们都在艰苦奋战,一心研发新的产品,最终夺回了产品的领先优势,公司价值最终达到了16亿美元。如果不是靠这些笨办法,我想我们公司的最终价值大概只有16亿美元的十分之一而已。

企业家:我们的产品目前是市场上最好的,所有客户都喜欢我们的产品,他们更愿意选择我们的产品,而不是我们的竞争对手的产品。

我:可为什么竞争对手的收入是你们的5倍呢?

企业家:我们正在与其他公司以及原始设备制造商合作,因为我们不能像竞争对手那样建立一个直销渠道。

我:为什么不能呢?既然你有更好的产品,为何不奋力一搏?

企业家:呃……

我:快省省吧,别再找什么妙计了。所有公司在发展过程中总会遇到必须为公司生存而战的时刻。

如果你发现自己在本该英勇奋战的时候却逃之夭夭,你就要问问自己:“如果我们的公司无法取胜,那我们还有存在的必要吗?”

如何找到好的产品?(下)


如何找到好的产品?(下)
周鸿祎

“如何找到好的产品?它必须满足三个条件:刚需、痛点、高频。”

无论是行业大佬,还是一个小的创业者,你听完了我讲的需要做的只有一件事,就是怎么找到一个产品,利用这个产品去吸引用户。

如何让你的产品可以积累用户,可以黏住用户和用户连接,其中最重要的就是体验,但是用户体验是第二步,最重要的就是你要找到一个用户的刚需和痛点,这是我反复强调的。

就像我刚才说,我们内部有人做了电子捕鼠器,配置都很高端,唯一需要的就是把老鼠抓了放进去,还有你们很多人看到的现在各种智能硬件,摸起来光滑,但是忽略了一个前提,我不想买这个东西,因为没有需求。没有需求解决的不是痛点,就是伪需求。做产品最大的限制不是体验不好,体验不好可以改,最大的问题就是伪需求。

还有一些产品有没有需求呢?有,但是没有它,用户也可以过,所以我管它叫痒点。眼中钉、肉中刺,你们按照这个标准对,任何伟大的战略都是从这么一个小点开始切入。有人老吹牛说想战略,我告诉你战略就是找到这个用户的痛点和刚需,然后做一个产品解决它。至于解决的好和更好,这是体验的问题。

理论上如果说用今天我们手机座机行业的文案标准,那个捕鼠器绝对是温文尔雅,豪迈大方。用了403不锈钢做的铁门,杀老鼠的刀片和吉利刀片利用一样的大马士革钢,上了六遍漆,让老鼠很容易摔倒,我们可以做一个PPT,我专门开一场发布会,为一个捕鼠器讲两个小时。而且我还告诉你,我可以对付美国大仓鼠,欧洲的老鼠,而且支持蓝牙。我做了一个手机App,如果说抓住了老虎会把视频发给你。但是问题还不是你需要抓个老鼠放进去,而是,大哥还是买猫吧。

以前做产品我老忽略了本质,所以我谈了很多如何改善体验的方法,今天我要回归本原,想出一个主意以后要问自己是不是刚需,是不是痛点。还有一些人自己想象了一个场景,这个场景在生活中很少发生。上门修锁是不是刚需?是刚需,是不是痛点?绝对痛,但是它的频度太低。这种情况下,你这种产品就很难替你凝聚用户。

其实对很多的大企业,我都说你要忘掉原来的商业模式,你要忘掉你原来丰富的产品线。所有的战略都要归结成从用户角度出发寻找一个需求,一定是中等以上的频度,痛点、刚需。这个服务可以非常不起眼,但是它一定是对用户有价值的。

我再举两个例子,今天小米手机做的相当成功,小米现在什么都卖了。很多人谈做手机必谈生态链,这个错误在哪里?你们买手机是因为这个吗,不是,你还是冲着配置、颜值、性价比。所以小米最早做起来的原因才是它真正破局的点,一旦它破了这个局,它后续的东西都是一种很自然延续的发展。

什么是痛点?想用双核,所有的双核手机苹果卖六千,三星卖四千五,国产的卖三千,小米1999,这就是痛点。第一代的小米手机有设计吗?雷总说没有设计就是最好的设计,所以人家拼的不是颜值和工艺。你们分析很多公司的时候,不要分析它走到今天成功是因为什么,一定要看他们第一个产品是怎么做的,这种产品的分析才有价值。

微信今天是一个特别伟大的产品,但是你们看看张小龙曾经的一篇自述,他讲了微信最早做出来,当时也找了很多的点但是都没有突破,它的突破点是什么呢?摇一摇,那是他们快速获得第一批忠诚用户的点,这是刚需,高频。一个婚介公司是世纪佳缘,但是不是太大,因为你只能找一个,找到了就不能再去了,低频。

咱们接着讲facebook,facebook做到后来产品经过不断的演化。刚开始的时候,你的产品不要试图解决所有人的问题,你可能只解决一部分人,你就解决一个最大的问题。消费者选择你的产品是特别简单的,我拿你干什么,给我创造什么价值。回答这个问题,你的公司就成功一半,剩下的就是执行力的问题,持续改进的问题。

很多人写商业计划书的时候容易犯一个错误,老喜欢重论革命形势,或者就是重论各种概念,计划书里说了半天O2O,SNS,闭环,流程,这些话如果你的用户听不懂,投资人也不会投资你。你把他当成一个用户,这个产品面对什么人解决他们什么问题。

比如说我们很多的产品经理,他在日常生活中是一个优秀的用户,到一个餐馆吃饭不满意一定会拍桌子,下载了一个App五秒钟不会用,你一定会卸载,但是自己做产品的时候,突然就改变了,觉得要教育用户,觉得我的产品就是这么设计,就是这个流程。我说什么年代,当年的PC年代软件难用,电脑是专业活,如何21天学会用XXX软件的书卖出好多本。现在,还希望用户到中关村创业大街买一本叫21天学会利用周鸿祎做的智能捕鼠器?笑话。好的产品要有一个特征,要特别的简单。

不要小看这个,很多人发短信说老周,我做了一个可以颠覆腾讯的东西,我一般礼节性的回一下,谢谢。第二条短信说你想知道吗,我说在这儿发两句话吧,他说两句话说不清楚,我得见你,给我两个小时。我一般不再回了,很简单的,再牛掰的产品,你如果说利用两三句话说不明白,你的用户不会为他买单。

今年BAT再难用的产品媒体都关注,你没有这样的机会,你在面对第一批用户的时候,实际上只有两三句话的机会,让用户听了你的话就觉得我想用这个东西。如何让人对你的产品一见钟情,再谈我怎么在产品里做细节和交互体验的提升。超出用户的预期,让用户尖叫,让用户觉得很惊讶,让用户疯狂,让用户变成你的粉丝,这是日久生情。

很多人学互联网模式学歪了,他们学到了很多表象,上门给你送一只鸡,利用大奔找几个美少女上门给你送。他们觉得这就是体验,是惊喜。但是有一个前提,我是不是每天都要吃鸡,这是不是我的痛点和刚需以及高频。体验没有产品重要。

我刚才说的捕鼠器,大家嘲笑需要把老鼠塞进去,这都不是笑话,那是用户参与感好不好。真正的问题是因为现在大家家里都没有老鼠,为什么你要买捕鼠器呢?需求就不存在。你们想想有多少智能硬件的发布会都是跳过伪需求,假定说用户热爱我的产品,用户会每天都用,然后谈你的材质和工艺,谈你的外形,这都是错的。

不是免费,是倒贴钱

刚才讲了半天产品,我顺道多讲一点商业模式问题,免费不是一个忽悠人的模式,免费是互联网里非常重要的一个建立用户手段。免费商业模式里面最重要的一句话就是羊毛出在猪身上,我非常相信这句话。今天免费不仅大行其道,现在大家倒贴钱。

原来我们产品跟市场传播是分开的,经常有人做了一个产品再给市场,市场设计卖点然后炒作,这是不对的。我认为今天做市场的人自己至少要变成半个产品经理,要和产品经理一起想。今天好的做传播的人,他一定了解用户的想法,所以一定可以成为优秀的产品经理。

反过来,今天任何一个产品经理都得学会在朋友圈里卖面膜,都得学会发微信,发微博,直接跟用户对话。如果说他不能把他产品的想法让用户简单的理解和传播共鸣,他做出来的产品一定很难用。所以以后我觉得公司的架构可能会有一个产品小组,产品小组里像踢球一样,会有分工,有前场,有后卫、有中锋,但是每一个人的使命都可以上前踢球射门,也就是说每个人都可以成为产品经理。

好的产品的最大心得――小白模式

做好的产品,我给大家分享我自己最大的心得“小白模式”,心理学的话来说就是同理心,你可以设身处地从用户的角度想,这是最重要的。我们每个人都很自大,我们只能顺应用户的习惯。一般刚出来的产品很难强求用户,文案是这样,产品也是这样。看过很多产品的交互,我觉得所有错误在内部骂产品,都是它们不能从用户角度出发。

我的路由器做的很成功,为什么?我终于领悟到做硬件和做软件有一个差别。软件基本都免费,下载无成本,软件难看好看都是图标文字。如果用户用起来觉得功能不错,又是他的刚需,有的时候体验差一点用户可以容忍。你反正软件可以升级,实在不行了用户可以卸载,所以很多人做软件的人第一次做硬件,他们都忽略了这一点。

因为硬件你用户买回家就基本上很难再改动,所以用户要真金白银的买一个硬件,颜值特别重要。我应该找四种人,一种人就是设计师,就是在做硬件的产业设计师特别重要。你的颜值,你的工艺完全决定了用户是不是会一见钟情。我举一个例子,最近观察到用苹果笔记本的人越来越多,苹果笔记本哪一点做的好?很多人买回家也是装了一个WindowsXP在用,那个颜值就是比较好。

当时我们做路由器的时候,他们第一版的设计做了像鹅卵石,设计者本人觉得像鹅卵石,我看起来像肥皂盒。这里分享一个经验,我的经验是跟小米学的,在拿不定设计意见的时候,我们还是看看苹果怎么做的。

但是要跨界,比如说你可以照着苹果笔记本设计一个路由器,你可以照着苹果路由器设计一个手机。世界上有一些产品人家有很好的设计,刚开始还是要学习的,所以我新版的路由器照着苹果笔记本的样子,利用同样的铝合金外壳,感觉颜值很高。因为用户的心理是如果说一个卖一百块钱的东西看着一定要像五百块钱,注意啊,这也是很多互联网的硬件前辈的真谛。看着要逼格要高。

做路由器时,我和他们讲,要尽可能把价格做低。你觉得路由器超过一百你会买吗?大部分人不会买,我们按照89元的定价,花相应的成本在外观和用户感受上。

所以刚才我们谈到了体验为王,硬件给别人的体验是需要让用户可以感知到,感知不到的体验你说完了用户就忘掉。你给用户讲双频,为什么很多用户感受不到双频。特别简单,很多人的设备不支持双频,5G的信号好,但是遇到墙就弱了。所以尽管你不断的宣传5G是未来的标准,但是实际上很多人没有感知。

而且这里我都犯了一个错误,我原来特别想强调路由器的辐射问题,有没有辐射?我真的不知道,因为感知不到。但是我们打安全健康牌,做了一个低辐射模式,把信号调到最低。这个功能受到少数孕妇欢迎,结果我拿了一台路由器回家,怎么没有信号呢?这时候我非常的愤怒,这个时候已经不是理性的周鸿祎,作为一个感性小白用户的周鸿祎,我的路由器怎么没有信号,信号怎么这么弱呢?我早就把辐射问题扔在九霄云外。所以第二版路由器我说信号一定要强。

我们把这个路由器定名字是大户型路由器,这个也是一个体验的问题,今天起名字一定要直观,为什么叫大户型路由器。第一,什么是大户型,大家觉得可以定义吗?在香港40平米叫400尺也是豪宅。所以你做几十平米的屋子都觉得是大户型可以买。第二,大户型是每个人都向往的目标,所以你买不起大户型,可以买得起大户型的路由器。有一个公司东施效颦,他们给路由器起了一个名字别墅型路由器,这个名字过了。因为大部分的人肯定明确的知道自己住的不是别墅,别墅不是今天的幻想。

所以起名字也好,做产品功能定义也好,所有的依据我和我底下的产品经理争论,我都是站在用户的角度说,用户会怎么着。

儿童手表做到第三代,终于找到了痛点

我们在硬件上的争论比软件多。特别是涉及到工艺、材质、外形,有没有屏幕,有没有键盘。最后所有的选择都是来自于用户怎么看,而不是你做出一个产品想创造一个新的门类,妄图教育用户,教育用户不是不可以的,需要有一个漫长的过程,需要足够的广告投入,需要足够强大的市场行销。但是对今天很多的初创公司条件不具备,如果想做一个爆款单品,你想一炮而红,一定不要挑战用户的常识。

我们做儿童手表第三代,前两代我们的产品经理犯很多错误。最早设计的时候,他们希望满足0岁-10岁小孩的需求,大家觉得这个想法对吗?0岁小孩跟10岁小孩胳膊的大小都不一样的,你为了满足所有这些人的需求,最后这个表可以做的很大吗?这个表做的很小,就意味着电池很小,我们最早的电池只有200毫安。意味着你的待机时间只有一天,每天都要充电。

所以这就变成了最致命的问题,为什么今天很多手环大家也戴不下去了。有一次忘了充电,觉得不戴也无所谓,所以我们在儿童手表上电的问题非常困扰,内部争论的非常厉害。你说把电池做到500毫安手表必然就要大,手表大有人说3岁小孩戴不了,我们做到第三版的时候,我们决定手小的孩子我们不管了,我们必须把电池做到500毫安以上,必须待机超过三天。我们通过大电池和软件的优化才解决待机问题。

很多的时候我们发现用户反馈里面每天要充电是一个问题,真的用户很反感每天充电吗?其实不是,为什么?而且手表原来最大的问题就是产品定位的问题,我们当时主打的卖点是什么,孩子防丢防诱拐防走失,这个点对不对?非常好,非常对,在座只要是父母会买,但是问题就是买的人是我的用户吗,不是,用户是孩子。所以孩子的角度这个手表给了他什么价值,有价值吗?对孩子来说是他被迫戴上的,他没有乐趣,就看时间,所以他觉得没什么用,他就没有动力充电,他又不是用户,父母可能又经常忘了。

这就是前两代产品非常尴尬的地方,结果到第三代我们终于解决了这个问题,因为我们原来也是内部争论,所以很多争论我认为都是脱离用户的两方人很自我的争论,得不出好的结论。

其实我们的手表就是一个手机,我们的手表是假定很多的学校不让小孩带手机,太小的孩子不能给他手机,所以说它有电话的功能。但是很多人争论说小孩没有打电话的需求,他们就把这个打电话的功能给屏蔽掉了。我们做到第三版的时候突然发现,安全是一个基础需求,但是安全不是一个体验点。

因为毕竟中国有再多走失小孩的案例,但是对每个人来说遇到的概率是比较低的,很多人至少今天没有遇见过。没有遇见的事情没有发生,他没有体验,父母一周最多定位孩子两次,我们发现很多父母在孩子上学的时候反而不用,因为他知道孩子在学校。这一版我们把打电话的功能恢复了,就是父母可以随时拨一个电话到手表,就像一个真正的电话小孩可以跟父母回答,小孩遇到任何的情况,哪怕就是想爸爸了,想妈妈了,他按一个键可以直接的给爸爸妈妈打电话。

这个功能变成今天第三代儿童手表最主要的核心功能,不仅仅是一个安全的工具,成了一个沟通的工具。所以我们发现才真正把体验为王做出来,因为小孩子有体验,小孩子从我们做的实验来看使用频度和黏性产生了指数级的上升。

即使在新加坡等不会出现小孩诱拐的安全地方,很多的父母也会希望每天能够关心孩子,打电话问情况,因为沟通是基本需求。我们产品经理历经三代,最后绕了一个很大的弯子,重新回到了我说的痛点、刚需、高频和简单。丢孩子是痛点,防丢也绝对是刚需,但是频度太低,通信是刚需,是痛点,又是高频度的应用。

所以今天我们的手表就是三个功能,跟孩子随时保持通信,加上小孩一键呼救,再加上随时定位小孩防走丢。过去带防丢手表和同学在一起没有办法秀的,所以你的产品就不能再产生推荐。

有人置疑,当时为什么不做打电话的功能。这是一个很重要的经验分享,理由就是因为电池小,小孩老打电话会把电耗完了,这个逻辑听着是对的。但是是误入歧途。

现在小学生的电话沟通需求也很强烈。怎么解决待机问题,继续把电池做大吗?很多小孩学会了自己充电,我们给他做一个小的充电宝随身携带。

为什么?因为他有了刚需,他为了这个刚需就开始容忍你的缺点。今天苹果在原来4寸屏幕的时候,它的电永远是不够的,为了美观乔布斯牺牲了电池,所有用苹果的人都必然带着一个充电宝,方便吗?不方便,但是今天我们所有人容忍了不方便都带了一万毫安的充电宝,都养成了习惯。还是因为手机满足了你的刚需和痛点,这种强大的拉力使你可以容忍产品的缺点。

没有完美的产品,你每天做产品经理都是在做不断的选择,其实很多时候选择一定要在用户最痛的点上进行突破,如果用户接受了最痛的点,其它的点都可以容忍,我们不再增加500毫安大电池,再重的话戴在手上就不舒服。用户喜欢这个功能我们会做一个儿童的充电宝,或者说儿童的充电书包,书包里放一块电池,手表和书包一接就可以充电,这不是完美的方案,但是用户可以接受。我们忽略了用户最本质的需求,所以我们做了很多功能都没有打动用户。

如何找到好的产品?(上)


如何找到好的产品?(上)
周鸿祎

我不知道大家想听什么,比如说有两大部分可以讲,高大上的我们讲转型互联网。今天的主题是产品创新,我就讲讲微观的。我在我们的行业里,战略比不上两位马总,我从骨子里本质上还是一个产品经理,可以分享一些做产品的心得。

最近互联网有一个很不好的风气,猫三狗四开始装教主,说我是如何成功的。我经常讲成功是偶然,失败是必然。大家的愚蠢上是有共性的,很多人在失败上会犯同一个错误。当你了解别人的产品是如何失败的,你才能在自己做产品的过程中避开这些暗礁。

+互联网还是互联网+?

大家最近都在谈互联网+,我理解大概有两种用互联网的方法,一种是+互联网,一种是互联网+。这两个有什么不一样?

+互联网:很多人希望把传统行业跟互联网结合,这是一种术,比如说我在互联网开一个店卖东西,在互联网上打广告,甚至是你在互联网上雇水军黑老周,云计算,大数据,这些做法都叫+互联网。因为没有改变某一个行业或者说产品的本质,你只是利用互联网把它改的更加有效率,不会产生爆炸性的指数级的变化。这种做法是传统企业转型互联网最简单的,所以说今天这不在我们的话题之内。

今天热门的互联网+有什么不一样呢,我的理解就是利用互联网的思维,去指导一个产品或者一个行业去改变它的产品体验,看待用户的方式,它和用户的连接方式,改变它的商业模式,从而产生真正的资源重新配置,产生化学反应甚至是核反映的效果。

连接的力量

过去,很多传统大咖看不上互联网,认为是一群毛孩子忽悠国外VC的钱在国内乱烧。行业里有一位我比较尊重的老朋友丁磊,2000年互联网泡沫破碎,他为了给自己和大家打气弄了一个广告,当年我没有看懂。过了10年我终于理解,那个广告道出了互联网的真谛――网聚人的力量。网络之所以牛,因为网络把很多东西连在一起。

大家今天谈一个词“连接”,你要考虑你的产品如何能够真正把很多东西连接在一起。这个东西可以是人,可以是企业,也可以是信息。只有理解了连接,你才会理解为什么很多行业会被颠覆。UBER为什么这么热,因为它改变了连接关系。为什么微信会比QQ牛,因为他真正把人连在一起。

下一个趋势是什么?

有两种思路创新和做产品,一种是站在过去看现在,一种是站在现在看未来。当你创业,当你要创新,你一定要做未来的事情。未来的事情有两种,要不就是别人没有做过的事情,要不就是把别人做过的事情换一种别人想不到的方式去干。所以我认为只有做一件今天大家可能都不看好,但是明天后天有可能起来的事情,你才可能获得巨大的成功。

未来我觉得有两个趋势,一个趋势IOE(Internet of Everything)或者O2O,我觉得更多的就是面对服务业讲的。利用互联网把很多服务业来进行改造,无论今天的上门服务还是打车、定餐等等所有东西这是一大块。

还有一个趋势IOT(Internet of Things),把今天很多的物理器件变成智能设备,把它们和云端连接在一起,意味着今天你所有看到的东西都可以被智能化,无线化,移动化、云端化。我特别不喜欢一个词“物联网”,被很多人庸俗化成一个传感器的网络。

如果说仅仅是一个传感器没有价值,重要的就是每一个设备都是智能的,它采集数据,做出一些智能的判断,再把数据反馈到云端,然后云端汇总成大数据,大数据再产生一些结果再反馈给各个智能设备。所以说今天在我的眼里,在IOT的世界里面所有的东西都是手机。你们想想未来手表是不是手机,眼镜是不是手机。

前几天我看了一个行业大老,我说智能汽车就是四个轮子的苹果,他一听特别的激动,他说我早就这么认为,但是大家不认同。所有的东西你可以认为都是手机,所以说今天做手机也不一定就要造放在耳朵边上的东西,谁说五年以后手机还是这样呢?手机有可能变成这样的。

今天所谓的车联网,当你坐车的时候,你真的需要再把手机打开吗?可能车本身就变成了智能的系统,车有屏幕,车也可以跟你对话。车子里有全套的通信系统,回到家里把手机一放,家里到处都是智能设备,有摄象头,有电视,有音响各种的家电设备。包括你身上穿戴的各种东西,我一直在想能不能做一个可充电的皮带,在皮带里装满了电池。

我们公司的员工创造性特别高,有一个员工做了一个智能捕鼠器,有特别多的智能功能,比如手机可以遥控,可以把老鼠电死,掐死噪音把它震的口鼻出血。但是有一个缺点,就是需要抓老鼠放在捕鼠器,但是对智能设备来说这不是缺点。

前一段时间GE所有的航空发动机里装上一个智能的设备记录发动机的运转数据。同时,会把数据汇总到GE总部,通过大数据告诉航空公司,你的这个发动机有一点问题,跟其它的数据曲线不一样。

这里不仅意味着很多的设备可以智能化,最重要的就是很多硬件产品的用户体验将会被重新改变,商业模式会被改变。换句话说,以后大部分产品,特别是3C产品,除了苹果以外,卖硬件赚钱的机会都会没有。以后的很多设备只是会变成连接。

用户还是客户?

很多企业转型互联网,他们恨不得在一夜之间引刀自宫,结果最后就流血而死。很多人说我们知道,马总给我们讲了连接,我说连你个头,你连接谁?他们就无语了。还有很多的企业说老周我有大数据,我说您那一个硬盘的数据,不叫大数据。最重要的就是转换一个概念,你们原来心中只知道有客户,而不知道有用户。在座的诸位知道用户和客户的差别吗?其实不是简单付不付钱作为代表。

传统行业我和大家讲,产品业务很复杂,商业模式特简单,谁掏钱就是它的客户。它们心中如果只有客户的概念转型不了互联网,为什么?你要建立用户的概念,用户有几个特征。第一,用户不见得向你掏钱。更重要的就是用户要经常性的用你一个什么服务或者产品,连接,交互,这些才是用户的条件。所以做客户容易,做用户难。

如果你有了用户,后续的牌就胡打胡有理。所以用户至上不是一句空话,如果说互联网总结四个字的话我就是用户至上,没有用户的概念怎么连接,所有的连接、大数据等等都是空谈,你就无法建立你的商业模式。

所以很多人一上来就老想说我在互联网里怎么赚钱,我不是不爱钱,我和你们一样的爱钱,但是如果你在互联网上刚开始想怎么赚钱,就想着弄客户,你可能就没有用户。各位想想到底有客户关系还是有用户关系。

很多人讲如何和用户交朋友,如何让用户参与,怎么搞社群,这些都没错。这些方法都很好,但是前提是你得有一个产品或者服务,把用户吸引过来。我举几个例子大家就可以理解用户的价值为什么要高于客户。

滴滴和快的的例子,最早他们做的是打车生意,在打车过程中出租车公司会向滴滴付钱吗?打车的人会向它付钱吗?没有一个人是它的客户,但是它解决了两个问题。打车是不是刚需?打不到车是不是痛点?打车还是比较高频次的业务,解决了一部分用户或者80%的用户高频、刚需和痛点。

跟这些用户建立连接,这些用户和出租车司机原来有连接吗?没有连接。但是现在和打车软件建立连接以后,有了这么多用户,你发现它再下一步往专车走,天下所有小租车公司,或者说有车愿意出租的人,最后都会成为它的客户。前提是因为它连接了很多用户,所以你去看互联网里很多模式到今天的颠覆,都是用户战胜客户。

我们再说互联网电视。今天买了一台电视,买回家以后在历史上和电视厂商还有关系吗?你们家再不换电视,五年之内见不到它。客户价值就是一次性挣了你一笔钱,仅此而已。所以每年对这些企业来说,因为没有连接,所以说当它做了一个新产品以后怎么办?它又得从零做起,又得再打一轮的广告,兄弟们你们的40寸电视过时,我们推出了41寸的电视。周而复始。

所以互联网对电视业的冲击不仅仅是说把电视机加了一个智能设备,最重要的就是电视机以后的销售没有硬件利润。卖电视不再是一个生意,你把电视买回家,服务才刚刚开始。你买电视的决策,取决于里面有没有好玩的游戏,有没有好看的动作片。对传统的电视机厂商是多么大的挑战。你想一下用户和客户的变化。跟传统的行业老板来说,这是一个巨大的变化,不挣钱了。

你可以看到很多企业没有领会到这个本质,还是在做客户关系。只不过在客户关系里加了一些互动,召开客户见面会,这些其实没有改变连接的本质,客户还是觉得你没有给他提供什么持续而有价值的服务。所以我们为什么要从客户转成用户?

道理很简单,因为你只有拥有的用户你才能真正在用户的基础之上,你才能往后走建立粉丝。有了粉丝用户的参与感和用户的社群才能做起来,而且以后的生意,我们说每一个企业都会互联网化,这意味着什么,不仅意味着客户用户化,还意味着会成为一个服务业的企业。

特斯拉最本质的革命不是它前面的那个大Pad电脑,那个操纵特别的不方便。特斯拉改变了车厂和消费者的关系,特斯拉每一个买车的人都是它的客户,这是没有问题。传统车从4S店提走以后,你和车厂还有关系吗?没有。所以你就是客户,但是以后所有的智能汽车就是4个轮子的手机,这个手机时刻和造车公司的服务器连接。

不光有OTA的升级,可能还有各种信息的推送,各种互联网服务。所以将来大家想象一下,每一个造汽车的公司都要变成互联网的导航服务商,可能是一个生活服务指南提供商,或者一个开车时候的音乐电台服务提供商,你会觉得意外吗?一点都不意外,所以这就是连接。

原来我觉得最牛的行业是运营商,为什么说运营商最牛掰呢?因为它又是客户,又是用户,你每一个月交话费买套餐,是不是客户?但是你每天都在打电话发短信、上网,你离不开它的服务,运营商把服务断一分钟你都受不了。你每天都在利用运营商的服务,但是为什么我经常说到微信干掉了运营商呢,你每天在手机里,你大量用的都是微信服务,你和运营商之间的距离越来越远,大家跟运营商之间真的就没有用户关系,还只剩下客户关系。如果以后都像我们设想的那样免费wifi无处不在,你连那个SIM卡都不需要。

所以要通过现象看本质,你就可以理解为什么微信干掉了运营商。将来在这个价值链里面,离用户越近时间越长年度越高的厂商是最有价值的,不然永远是拿利润最微薄的部分。

今天的运营商为什么会出现如此大的变化,因为他们没有搞清楚用户和客户的区别。这两个词一字之差理念非常不一样,所以曾经记得有一段运营商提了一个问题,你的微信收费吗?这是传统的思路,传统思路就是你提供了某一个服务,你就一定要收费,你要收费你就是要把它变成客户。其实马化腾需要收费吗?马化腾现在每年微信投入几十亿,给大家提供免费的通信服务,让你们每个人每天花5个小时在上面,你们都离不开。我想不用都不能,因为你们都用了。有了用户以后互联网的规律是什么呢?胡打胡有理,插根扁担都开花,在上面做什么不好。我几年前演讲的时候就说老马比你老婆还了解你。