如何找到好的产品?(下)


如何找到好的产品?(下)
周鸿祎

“如何找到好的产品?它必须满足三个条件:刚需、痛点、高频。”

无论是行业大佬,还是一个小的创业者,你听完了我讲的需要做的只有一件事,就是怎么找到一个产品,利用这个产品去吸引用户。

如何让你的产品可以积累用户,可以黏住用户和用户连接,其中最重要的就是体验,但是用户体验是第二步,最重要的就是你要找到一个用户的刚需和痛点,这是我反复强调的。

就像我刚才说,我们内部有人做了电子捕鼠器,配置都很高端,唯一需要的就是把老鼠抓了放进去,还有你们很多人看到的现在各种智能硬件,摸起来光滑,但是忽略了一个前提,我不想买这个东西,因为没有需求。没有需求解决的不是痛点,就是伪需求。做产品最大的限制不是体验不好,体验不好可以改,最大的问题就是伪需求。

还有一些产品有没有需求呢?有,但是没有它,用户也可以过,所以我管它叫痒点。眼中钉、肉中刺,你们按照这个标准对,任何伟大的战略都是从这么一个小点开始切入。有人老吹牛说想战略,我告诉你战略就是找到这个用户的痛点和刚需,然后做一个产品解决它。至于解决的好和更好,这是体验的问题。

理论上如果说用今天我们手机座机行业的文案标准,那个捕鼠器绝对是温文尔雅,豪迈大方。用了403不锈钢做的铁门,杀老鼠的刀片和吉利刀片利用一样的大马士革钢,上了六遍漆,让老鼠很容易摔倒,我们可以做一个PPT,我专门开一场发布会,为一个捕鼠器讲两个小时。而且我还告诉你,我可以对付美国大仓鼠,欧洲的老鼠,而且支持蓝牙。我做了一个手机App,如果说抓住了老虎会把视频发给你。但是问题还不是你需要抓个老鼠放进去,而是,大哥还是买猫吧。

以前做产品我老忽略了本质,所以我谈了很多如何改善体验的方法,今天我要回归本原,想出一个主意以后要问自己是不是刚需,是不是痛点。还有一些人自己想象了一个场景,这个场景在生活中很少发生。上门修锁是不是刚需?是刚需,是不是痛点?绝对痛,但是它的频度太低。这种情况下,你这种产品就很难替你凝聚用户。

其实对很多的大企业,我都说你要忘掉原来的商业模式,你要忘掉你原来丰富的产品线。所有的战略都要归结成从用户角度出发寻找一个需求,一定是中等以上的频度,痛点、刚需。这个服务可以非常不起眼,但是它一定是对用户有价值的。

我再举两个例子,今天小米手机做的相当成功,小米现在什么都卖了。很多人谈做手机必谈生态链,这个错误在哪里?你们买手机是因为这个吗,不是,你还是冲着配置、颜值、性价比。所以小米最早做起来的原因才是它真正破局的点,一旦它破了这个局,它后续的东西都是一种很自然延续的发展。

什么是痛点?想用双核,所有的双核手机苹果卖六千,三星卖四千五,国产的卖三千,小米1999,这就是痛点。第一代的小米手机有设计吗?雷总说没有设计就是最好的设计,所以人家拼的不是颜值和工艺。你们分析很多公司的时候,不要分析它走到今天成功是因为什么,一定要看他们第一个产品是怎么做的,这种产品的分析才有价值。

微信今天是一个特别伟大的产品,但是你们看看张小龙曾经的一篇自述,他讲了微信最早做出来,当时也找了很多的点但是都没有突破,它的突破点是什么呢?摇一摇,那是他们快速获得第一批忠诚用户的点,这是刚需,高频。一个婚介公司是世纪佳缘,但是不是太大,因为你只能找一个,找到了就不能再去了,低频。

咱们接着讲facebook,facebook做到后来产品经过不断的演化。刚开始的时候,你的产品不要试图解决所有人的问题,你可能只解决一部分人,你就解决一个最大的问题。消费者选择你的产品是特别简单的,我拿你干什么,给我创造什么价值。回答这个问题,你的公司就成功一半,剩下的就是执行力的问题,持续改进的问题。

很多人写商业计划书的时候容易犯一个错误,老喜欢重论革命形势,或者就是重论各种概念,计划书里说了半天O2O,SNS,闭环,流程,这些话如果你的用户听不懂,投资人也不会投资你。你把他当成一个用户,这个产品面对什么人解决他们什么问题。

比如说我们很多的产品经理,他在日常生活中是一个优秀的用户,到一个餐馆吃饭不满意一定会拍桌子,下载了一个App五秒钟不会用,你一定会卸载,但是自己做产品的时候,突然就改变了,觉得要教育用户,觉得我的产品就是这么设计,就是这个流程。我说什么年代,当年的PC年代软件难用,电脑是专业活,如何21天学会用XXX软件的书卖出好多本。现在,还希望用户到中关村创业大街买一本叫21天学会利用周鸿祎做的智能捕鼠器?笑话。好的产品要有一个特征,要特别的简单。

不要小看这个,很多人发短信说老周,我做了一个可以颠覆腾讯的东西,我一般礼节性的回一下,谢谢。第二条短信说你想知道吗,我说在这儿发两句话吧,他说两句话说不清楚,我得见你,给我两个小时。我一般不再回了,很简单的,再牛掰的产品,你如果说利用两三句话说不明白,你的用户不会为他买单。

今年BAT再难用的产品媒体都关注,你没有这样的机会,你在面对第一批用户的时候,实际上只有两三句话的机会,让用户听了你的话就觉得我想用这个东西。如何让人对你的产品一见钟情,再谈我怎么在产品里做细节和交互体验的提升。超出用户的预期,让用户尖叫,让用户觉得很惊讶,让用户疯狂,让用户变成你的粉丝,这是日久生情。

很多人学互联网模式学歪了,他们学到了很多表象,上门给你送一只鸡,利用大奔找几个美少女上门给你送。他们觉得这就是体验,是惊喜。但是有一个前提,我是不是每天都要吃鸡,这是不是我的痛点和刚需以及高频。体验没有产品重要。

我刚才说的捕鼠器,大家嘲笑需要把老鼠塞进去,这都不是笑话,那是用户参与感好不好。真正的问题是因为现在大家家里都没有老鼠,为什么你要买捕鼠器呢?需求就不存在。你们想想有多少智能硬件的发布会都是跳过伪需求,假定说用户热爱我的产品,用户会每天都用,然后谈你的材质和工艺,谈你的外形,这都是错的。

不是免费,是倒贴钱

刚才讲了半天产品,我顺道多讲一点商业模式问题,免费不是一个忽悠人的模式,免费是互联网里非常重要的一个建立用户手段。免费商业模式里面最重要的一句话就是羊毛出在猪身上,我非常相信这句话。今天免费不仅大行其道,现在大家倒贴钱。

原来我们产品跟市场传播是分开的,经常有人做了一个产品再给市场,市场设计卖点然后炒作,这是不对的。我认为今天做市场的人自己至少要变成半个产品经理,要和产品经理一起想。今天好的做传播的人,他一定了解用户的想法,所以一定可以成为优秀的产品经理。

反过来,今天任何一个产品经理都得学会在朋友圈里卖面膜,都得学会发微信,发微博,直接跟用户对话。如果说他不能把他产品的想法让用户简单的理解和传播共鸣,他做出来的产品一定很难用。所以以后我觉得公司的架构可能会有一个产品小组,产品小组里像踢球一样,会有分工,有前场,有后卫、有中锋,但是每一个人的使命都可以上前踢球射门,也就是说每个人都可以成为产品经理。

好的产品的最大心得――小白模式

做好的产品,我给大家分享我自己最大的心得“小白模式”,心理学的话来说就是同理心,你可以设身处地从用户的角度想,这是最重要的。我们每个人都很自大,我们只能顺应用户的习惯。一般刚出来的产品很难强求用户,文案是这样,产品也是这样。看过很多产品的交互,我觉得所有错误在内部骂产品,都是它们不能从用户角度出发。

我的路由器做的很成功,为什么?我终于领悟到做硬件和做软件有一个差别。软件基本都免费,下载无成本,软件难看好看都是图标文字。如果用户用起来觉得功能不错,又是他的刚需,有的时候体验差一点用户可以容忍。你反正软件可以升级,实在不行了用户可以卸载,所以很多人做软件的人第一次做硬件,他们都忽略了这一点。

因为硬件你用户买回家就基本上很难再改动,所以用户要真金白银的买一个硬件,颜值特别重要。我应该找四种人,一种人就是设计师,就是在做硬件的产业设计师特别重要。你的颜值,你的工艺完全决定了用户是不是会一见钟情。我举一个例子,最近观察到用苹果笔记本的人越来越多,苹果笔记本哪一点做的好?很多人买回家也是装了一个WindowsXP在用,那个颜值就是比较好。

当时我们做路由器的时候,他们第一版的设计做了像鹅卵石,设计者本人觉得像鹅卵石,我看起来像肥皂盒。这里分享一个经验,我的经验是跟小米学的,在拿不定设计意见的时候,我们还是看看苹果怎么做的。

但是要跨界,比如说你可以照着苹果笔记本设计一个路由器,你可以照着苹果路由器设计一个手机。世界上有一些产品人家有很好的设计,刚开始还是要学习的,所以我新版的路由器照着苹果笔记本的样子,利用同样的铝合金外壳,感觉颜值很高。因为用户的心理是如果说一个卖一百块钱的东西看着一定要像五百块钱,注意啊,这也是很多互联网的硬件前辈的真谛。看着要逼格要高。

做路由器时,我和他们讲,要尽可能把价格做低。你觉得路由器超过一百你会买吗?大部分人不会买,我们按照89元的定价,花相应的成本在外观和用户感受上。

所以刚才我们谈到了体验为王,硬件给别人的体验是需要让用户可以感知到,感知不到的体验你说完了用户就忘掉。你给用户讲双频,为什么很多用户感受不到双频。特别简单,很多人的设备不支持双频,5G的信号好,但是遇到墙就弱了。所以尽管你不断的宣传5G是未来的标准,但是实际上很多人没有感知。

而且这里我都犯了一个错误,我原来特别想强调路由器的辐射问题,有没有辐射?我真的不知道,因为感知不到。但是我们打安全健康牌,做了一个低辐射模式,把信号调到最低。这个功能受到少数孕妇欢迎,结果我拿了一台路由器回家,怎么没有信号呢?这时候我非常的愤怒,这个时候已经不是理性的周鸿祎,作为一个感性小白用户的周鸿祎,我的路由器怎么没有信号,信号怎么这么弱呢?我早就把辐射问题扔在九霄云外。所以第二版路由器我说信号一定要强。

我们把这个路由器定名字是大户型路由器,这个也是一个体验的问题,今天起名字一定要直观,为什么叫大户型路由器。第一,什么是大户型,大家觉得可以定义吗?在香港40平米叫400尺也是豪宅。所以你做几十平米的屋子都觉得是大户型可以买。第二,大户型是每个人都向往的目标,所以你买不起大户型,可以买得起大户型的路由器。有一个公司东施效颦,他们给路由器起了一个名字别墅型路由器,这个名字过了。因为大部分的人肯定明确的知道自己住的不是别墅,别墅不是今天的幻想。

所以起名字也好,做产品功能定义也好,所有的依据我和我底下的产品经理争论,我都是站在用户的角度说,用户会怎么着。

儿童手表做到第三代,终于找到了痛点

我们在硬件上的争论比软件多。特别是涉及到工艺、材质、外形,有没有屏幕,有没有键盘。最后所有的选择都是来自于用户怎么看,而不是你做出一个产品想创造一个新的门类,妄图教育用户,教育用户不是不可以的,需要有一个漫长的过程,需要足够的广告投入,需要足够强大的市场行销。但是对今天很多的初创公司条件不具备,如果想做一个爆款单品,你想一炮而红,一定不要挑战用户的常识。

我们做儿童手表第三代,前两代我们的产品经理犯很多错误。最早设计的时候,他们希望满足0岁-10岁小孩的需求,大家觉得这个想法对吗?0岁小孩跟10岁小孩胳膊的大小都不一样的,你为了满足所有这些人的需求,最后这个表可以做的很大吗?这个表做的很小,就意味着电池很小,我们最早的电池只有200毫安。意味着你的待机时间只有一天,每天都要充电。

所以这就变成了最致命的问题,为什么今天很多手环大家也戴不下去了。有一次忘了充电,觉得不戴也无所谓,所以我们在儿童手表上电的问题非常困扰,内部争论的非常厉害。你说把电池做到500毫安手表必然就要大,手表大有人说3岁小孩戴不了,我们做到第三版的时候,我们决定手小的孩子我们不管了,我们必须把电池做到500毫安以上,必须待机超过三天。我们通过大电池和软件的优化才解决待机问题。

很多的时候我们发现用户反馈里面每天要充电是一个问题,真的用户很反感每天充电吗?其实不是,为什么?而且手表原来最大的问题就是产品定位的问题,我们当时主打的卖点是什么,孩子防丢防诱拐防走失,这个点对不对?非常好,非常对,在座只要是父母会买,但是问题就是买的人是我的用户吗,不是,用户是孩子。所以孩子的角度这个手表给了他什么价值,有价值吗?对孩子来说是他被迫戴上的,他没有乐趣,就看时间,所以他觉得没什么用,他就没有动力充电,他又不是用户,父母可能又经常忘了。

这就是前两代产品非常尴尬的地方,结果到第三代我们终于解决了这个问题,因为我们原来也是内部争论,所以很多争论我认为都是脱离用户的两方人很自我的争论,得不出好的结论。

其实我们的手表就是一个手机,我们的手表是假定很多的学校不让小孩带手机,太小的孩子不能给他手机,所以说它有电话的功能。但是很多人争论说小孩没有打电话的需求,他们就把这个打电话的功能给屏蔽掉了。我们做到第三版的时候突然发现,安全是一个基础需求,但是安全不是一个体验点。

因为毕竟中国有再多走失小孩的案例,但是对每个人来说遇到的概率是比较低的,很多人至少今天没有遇见过。没有遇见的事情没有发生,他没有体验,父母一周最多定位孩子两次,我们发现很多父母在孩子上学的时候反而不用,因为他知道孩子在学校。这一版我们把打电话的功能恢复了,就是父母可以随时拨一个电话到手表,就像一个真正的电话小孩可以跟父母回答,小孩遇到任何的情况,哪怕就是想爸爸了,想妈妈了,他按一个键可以直接的给爸爸妈妈打电话。

这个功能变成今天第三代儿童手表最主要的核心功能,不仅仅是一个安全的工具,成了一个沟通的工具。所以我们发现才真正把体验为王做出来,因为小孩子有体验,小孩子从我们做的实验来看使用频度和黏性产生了指数级的上升。

即使在新加坡等不会出现小孩诱拐的安全地方,很多的父母也会希望每天能够关心孩子,打电话问情况,因为沟通是基本需求。我们产品经理历经三代,最后绕了一个很大的弯子,重新回到了我说的痛点、刚需、高频和简单。丢孩子是痛点,防丢也绝对是刚需,但是频度太低,通信是刚需,是痛点,又是高频度的应用。

所以今天我们的手表就是三个功能,跟孩子随时保持通信,加上小孩一键呼救,再加上随时定位小孩防走丢。过去带防丢手表和同学在一起没有办法秀的,所以你的产品就不能再产生推荐。

有人置疑,当时为什么不做打电话的功能。这是一个很重要的经验分享,理由就是因为电池小,小孩老打电话会把电耗完了,这个逻辑听着是对的。但是是误入歧途。

现在小学生的电话沟通需求也很强烈。怎么解决待机问题,继续把电池做大吗?很多小孩学会了自己充电,我们给他做一个小的充电宝随身携带。

为什么?因为他有了刚需,他为了这个刚需就开始容忍你的缺点。今天苹果在原来4寸屏幕的时候,它的电永远是不够的,为了美观乔布斯牺牲了电池,所有用苹果的人都必然带着一个充电宝,方便吗?不方便,但是今天我们所有人容忍了不方便都带了一万毫安的充电宝,都养成了习惯。还是因为手机满足了你的刚需和痛点,这种强大的拉力使你可以容忍产品的缺点。

没有完美的产品,你每天做产品经理都是在做不断的选择,其实很多时候选择一定要在用户最痛的点上进行突破,如果用户接受了最痛的点,其它的点都可以容忍,我们不再增加500毫安大电池,再重的话戴在手上就不舒服。用户喜欢这个功能我们会做一个儿童的充电宝,或者说儿童的充电书包,书包里放一块电池,手表和书包一接就可以充电,这不是完美的方案,但是用户可以接受。我们忽略了用户最本质的需求,所以我们做了很多功能都没有打动用户。

如何找到好的产品?(上)


如何找到好的产品?(上)
周鸿祎

我不知道大家想听什么,比如说有两大部分可以讲,高大上的我们讲转型互联网。今天的主题是产品创新,我就讲讲微观的。我在我们的行业里,战略比不上两位马总,我从骨子里本质上还是一个产品经理,可以分享一些做产品的心得。

最近互联网有一个很不好的风气,猫三狗四开始装教主,说我是如何成功的。我经常讲成功是偶然,失败是必然。大家的愚蠢上是有共性的,很多人在失败上会犯同一个错误。当你了解别人的产品是如何失败的,你才能在自己做产品的过程中避开这些暗礁。

+互联网还是互联网+?

大家最近都在谈互联网+,我理解大概有两种用互联网的方法,一种是+互联网,一种是互联网+。这两个有什么不一样?

+互联网:很多人希望把传统行业跟互联网结合,这是一种术,比如说我在互联网开一个店卖东西,在互联网上打广告,甚至是你在互联网上雇水军黑老周,云计算,大数据,这些做法都叫+互联网。因为没有改变某一个行业或者说产品的本质,你只是利用互联网把它改的更加有效率,不会产生爆炸性的指数级的变化。这种做法是传统企业转型互联网最简单的,所以说今天这不在我们的话题之内。

今天热门的互联网+有什么不一样呢,我的理解就是利用互联网的思维,去指导一个产品或者一个行业去改变它的产品体验,看待用户的方式,它和用户的连接方式,改变它的商业模式,从而产生真正的资源重新配置,产生化学反应甚至是核反映的效果。

连接的力量

过去,很多传统大咖看不上互联网,认为是一群毛孩子忽悠国外VC的钱在国内乱烧。行业里有一位我比较尊重的老朋友丁磊,2000年互联网泡沫破碎,他为了给自己和大家打气弄了一个广告,当年我没有看懂。过了10年我终于理解,那个广告道出了互联网的真谛――网聚人的力量。网络之所以牛,因为网络把很多东西连在一起。

大家今天谈一个词“连接”,你要考虑你的产品如何能够真正把很多东西连接在一起。这个东西可以是人,可以是企业,也可以是信息。只有理解了连接,你才会理解为什么很多行业会被颠覆。UBER为什么这么热,因为它改变了连接关系。为什么微信会比QQ牛,因为他真正把人连在一起。

下一个趋势是什么?

有两种思路创新和做产品,一种是站在过去看现在,一种是站在现在看未来。当你创业,当你要创新,你一定要做未来的事情。未来的事情有两种,要不就是别人没有做过的事情,要不就是把别人做过的事情换一种别人想不到的方式去干。所以我认为只有做一件今天大家可能都不看好,但是明天后天有可能起来的事情,你才可能获得巨大的成功。

未来我觉得有两个趋势,一个趋势IOE(Internet of Everything)或者O2O,我觉得更多的就是面对服务业讲的。利用互联网把很多服务业来进行改造,无论今天的上门服务还是打车、定餐等等所有东西这是一大块。

还有一个趋势IOT(Internet of Things),把今天很多的物理器件变成智能设备,把它们和云端连接在一起,意味着今天你所有看到的东西都可以被智能化,无线化,移动化、云端化。我特别不喜欢一个词“物联网”,被很多人庸俗化成一个传感器的网络。

如果说仅仅是一个传感器没有价值,重要的就是每一个设备都是智能的,它采集数据,做出一些智能的判断,再把数据反馈到云端,然后云端汇总成大数据,大数据再产生一些结果再反馈给各个智能设备。所以说今天在我的眼里,在IOT的世界里面所有的东西都是手机。你们想想未来手表是不是手机,眼镜是不是手机。

前几天我看了一个行业大老,我说智能汽车就是四个轮子的苹果,他一听特别的激动,他说我早就这么认为,但是大家不认同。所有的东西你可以认为都是手机,所以说今天做手机也不一定就要造放在耳朵边上的东西,谁说五年以后手机还是这样呢?手机有可能变成这样的。

今天所谓的车联网,当你坐车的时候,你真的需要再把手机打开吗?可能车本身就变成了智能的系统,车有屏幕,车也可以跟你对话。车子里有全套的通信系统,回到家里把手机一放,家里到处都是智能设备,有摄象头,有电视,有音响各种的家电设备。包括你身上穿戴的各种东西,我一直在想能不能做一个可充电的皮带,在皮带里装满了电池。

我们公司的员工创造性特别高,有一个员工做了一个智能捕鼠器,有特别多的智能功能,比如手机可以遥控,可以把老鼠电死,掐死噪音把它震的口鼻出血。但是有一个缺点,就是需要抓老鼠放在捕鼠器,但是对智能设备来说这不是缺点。

前一段时间GE所有的航空发动机里装上一个智能的设备记录发动机的运转数据。同时,会把数据汇总到GE总部,通过大数据告诉航空公司,你的这个发动机有一点问题,跟其它的数据曲线不一样。

这里不仅意味着很多的设备可以智能化,最重要的就是很多硬件产品的用户体验将会被重新改变,商业模式会被改变。换句话说,以后大部分产品,特别是3C产品,除了苹果以外,卖硬件赚钱的机会都会没有。以后的很多设备只是会变成连接。

用户还是客户?

很多企业转型互联网,他们恨不得在一夜之间引刀自宫,结果最后就流血而死。很多人说我们知道,马总给我们讲了连接,我说连你个头,你连接谁?他们就无语了。还有很多的企业说老周我有大数据,我说您那一个硬盘的数据,不叫大数据。最重要的就是转换一个概念,你们原来心中只知道有客户,而不知道有用户。在座的诸位知道用户和客户的差别吗?其实不是简单付不付钱作为代表。

传统行业我和大家讲,产品业务很复杂,商业模式特简单,谁掏钱就是它的客户。它们心中如果只有客户的概念转型不了互联网,为什么?你要建立用户的概念,用户有几个特征。第一,用户不见得向你掏钱。更重要的就是用户要经常性的用你一个什么服务或者产品,连接,交互,这些才是用户的条件。所以做客户容易,做用户难。

如果你有了用户,后续的牌就胡打胡有理。所以用户至上不是一句空话,如果说互联网总结四个字的话我就是用户至上,没有用户的概念怎么连接,所有的连接、大数据等等都是空谈,你就无法建立你的商业模式。

所以很多人一上来就老想说我在互联网里怎么赚钱,我不是不爱钱,我和你们一样的爱钱,但是如果你在互联网上刚开始想怎么赚钱,就想着弄客户,你可能就没有用户。各位想想到底有客户关系还是有用户关系。

很多人讲如何和用户交朋友,如何让用户参与,怎么搞社群,这些都没错。这些方法都很好,但是前提是你得有一个产品或者服务,把用户吸引过来。我举几个例子大家就可以理解用户的价值为什么要高于客户。

滴滴和快的的例子,最早他们做的是打车生意,在打车过程中出租车公司会向滴滴付钱吗?打车的人会向它付钱吗?没有一个人是它的客户,但是它解决了两个问题。打车是不是刚需?打不到车是不是痛点?打车还是比较高频次的业务,解决了一部分用户或者80%的用户高频、刚需和痛点。

跟这些用户建立连接,这些用户和出租车司机原来有连接吗?没有连接。但是现在和打车软件建立连接以后,有了这么多用户,你发现它再下一步往专车走,天下所有小租车公司,或者说有车愿意出租的人,最后都会成为它的客户。前提是因为它连接了很多用户,所以你去看互联网里很多模式到今天的颠覆,都是用户战胜客户。

我们再说互联网电视。今天买了一台电视,买回家以后在历史上和电视厂商还有关系吗?你们家再不换电视,五年之内见不到它。客户价值就是一次性挣了你一笔钱,仅此而已。所以每年对这些企业来说,因为没有连接,所以说当它做了一个新产品以后怎么办?它又得从零做起,又得再打一轮的广告,兄弟们你们的40寸电视过时,我们推出了41寸的电视。周而复始。

所以互联网对电视业的冲击不仅仅是说把电视机加了一个智能设备,最重要的就是电视机以后的销售没有硬件利润。卖电视不再是一个生意,你把电视买回家,服务才刚刚开始。你买电视的决策,取决于里面有没有好玩的游戏,有没有好看的动作片。对传统的电视机厂商是多么大的挑战。你想一下用户和客户的变化。跟传统的行业老板来说,这是一个巨大的变化,不挣钱了。

你可以看到很多企业没有领会到这个本质,还是在做客户关系。只不过在客户关系里加了一些互动,召开客户见面会,这些其实没有改变连接的本质,客户还是觉得你没有给他提供什么持续而有价值的服务。所以我们为什么要从客户转成用户?

道理很简单,因为你只有拥有的用户你才能真正在用户的基础之上,你才能往后走建立粉丝。有了粉丝用户的参与感和用户的社群才能做起来,而且以后的生意,我们说每一个企业都会互联网化,这意味着什么,不仅意味着客户用户化,还意味着会成为一个服务业的企业。

特斯拉最本质的革命不是它前面的那个大Pad电脑,那个操纵特别的不方便。特斯拉改变了车厂和消费者的关系,特斯拉每一个买车的人都是它的客户,这是没有问题。传统车从4S店提走以后,你和车厂还有关系吗?没有。所以你就是客户,但是以后所有的智能汽车就是4个轮子的手机,这个手机时刻和造车公司的服务器连接。

不光有OTA的升级,可能还有各种信息的推送,各种互联网服务。所以将来大家想象一下,每一个造汽车的公司都要变成互联网的导航服务商,可能是一个生活服务指南提供商,或者一个开车时候的音乐电台服务提供商,你会觉得意外吗?一点都不意外,所以这就是连接。

原来我觉得最牛的行业是运营商,为什么说运营商最牛掰呢?因为它又是客户,又是用户,你每一个月交话费买套餐,是不是客户?但是你每天都在打电话发短信、上网,你离不开它的服务,运营商把服务断一分钟你都受不了。你每天都在利用运营商的服务,但是为什么我经常说到微信干掉了运营商呢,你每天在手机里,你大量用的都是微信服务,你和运营商之间的距离越来越远,大家跟运营商之间真的就没有用户关系,还只剩下客户关系。如果以后都像我们设想的那样免费wifi无处不在,你连那个SIM卡都不需要。

所以要通过现象看本质,你就可以理解为什么微信干掉了运营商。将来在这个价值链里面,离用户越近时间越长年度越高的厂商是最有价值的,不然永远是拿利润最微薄的部分。

今天的运营商为什么会出现如此大的变化,因为他们没有搞清楚用户和客户的区别。这两个词一字之差理念非常不一样,所以曾经记得有一段运营商提了一个问题,你的微信收费吗?这是传统的思路,传统思路就是你提供了某一个服务,你就一定要收费,你要收费你就是要把它变成客户。其实马化腾需要收费吗?马化腾现在每年微信投入几十亿,给大家提供免费的通信服务,让你们每个人每天花5个小时在上面,你们都离不开。我想不用都不能,因为你们都用了。有了用户以后互联网的规律是什么呢?胡打胡有理,插根扁担都开花,在上面做什么不好。我几年前演讲的时候就说老马比你老婆还了解你。

Bootcamp5.1不支持iPhone耳机

我有两台MBP(13寸,Early 2011)。

在MAC下耳机一切正常,但在Win7 x64+Bootcamp 5.1.5621下,iPhone耳机不能正常工作。

借了几个耳机,测试了一下:

MBP OS 扬声器 iPhone 5S耳机 iPhone 6耳机 三星s6耳机 小米2s耳机
Early 2011 Mac OS 10.10最新版 良好 良好 良好 良好 良好
Early 2011 Windows7 x64最新版Bootcamp 5.1.5621 良好 两个声道都有声音,但声音很烂,按下中间的按钮声音正常。麦克风正常。 两个声道都有声音,但声音很烂,按下中间的按钮声音正常。麦克风正常。 良好 良好

电话苹果客户,客服直接把责任推给微软,向我投诉微软不支持苹果耳机。
拜托,驱动是你苹果提供的好伐,有点儿专业精神可以不?
国内和美国的apple技术网站都寻求帮助了,全部无解。
https://discussionschinese.apple.com/thread/64218?start=0&tstart=0
https://discussions.apple.com/thread/7192652?start=0&tstart=0

上面都是2015年的事情了。

今天看到了一个资料,基本上知道问题出在哪里了,但还是有不解的地方,准备到官网上问一下,但“账号已到期”是什么鬼,所以先补出这篇博客吧。

原因很简单,国内现行的手机耳机接口标准有两个,一个是OMTP,一个是CTIA。
国家标准(OMTP)的3.5毫米接口:插针接法是左声道-右声道-麦克风-地线
国际标准(CTIA)的3.5毫米接口:插针接法是左声道-右声道-地线-麦克风

明显的新版iphone耳机和MBP Early 2011+Bootcamp5.1在适配时,采用了不同的调整,出现了问题,导致在种组合中,iphone耳机只有在按下中间的按钮时,才能听清耳机的声音。

由于只有在国内才有这种情况,而MBP 2011 Early在国内销量也不是特别高,而且在国内MBP 2011 Early安装win7 64+Bootcamp 5.1.5621组合的人又少,上报bug的人更是不多,所以问题就被忽视掉了。

存疑:
为什么三星、小米、苹果三种手机的耳机可以相互支持,MBP 2011 Early+win7 64+Bootcamp 5.1.5621可以支持三星、小米,但唯独不支持苹果耳机呢?
首先,苹果耳机的标准,与三星、小米耳机是不一样的
第二,Bootcamp 5.1.5621与三星、小米耳机是一样的
第三,Bootcamp 5.1.5621的驱动,对苹果耳机没有做正确的处理,或者干脆没做处理
第四,各大厂家的耳机接口,对耳机制式有一定的适配功能,可以自动识别?

致新人,差距是如何产生的(02)


致新人,差距是如何产生的(02)
Hansen

先从一个故事讲起:

一个师傅带两个学汽修的徒弟,都从喷漆开始。一年后,师弟都会调悬架了,师兄连轮胎都不会换。师兄问师傅,为只教师弟不教自己。师傅说,为了把漆喷好,你师弟请教了几个老师傅,查了不少资料,每天晚上都自己花时间尝试各种想法,半个月就可以自己做好了。你呢,每天看似很努力,但一个问题出了几次还不知道为什么,三个月后还是只能处理最简单的刮擦,怎么教你新东西?换轮胎不是我教的,我带你俩出去修车,都遇到过爆胎。你师弟看过一次,第二次就主动要求试试看。你呢?我换车胎的时候,你在抽烟玩手机吧?。。。

总结一下也就是: 性痴则其志凝。故书痴者文必工,艺痴者技必良。世之落拓而无成者,皆自谓不痴者也。

以下内容节选自《平台组动员会议2017.ppt》:
自主学习
2016年你学到了什么?读了几本书?看了多少教程?读了谁的博客?在StackOverflow上回答了几个问题?GitHub上贡献了几行代码?LeetCode上通解决了几个问题?是否接触过新的语言?
考个证?拿个学历?参加个会议?参加个培训?
2017年,你的学习计划是什么?是不是要重复2016年做的事情?你的2016年是不是在重复2015年做的事情?
Google还是百度?英文还是中文?

什么是高原反应?
什么是努力,知道迈特凯、洛克李、迈特戴吗?
如何提升自己?请用5%的休息时间来提升自己。

主动思考
支付宝有几种支付方式?微信有几种支付方式?为啥需要这些支付方式?
全家移动支付的时候,需要收银员做什么操作吗?为什么?
滴滴打车,司机抢单算法是如何计算的,你知道什么是滴米吗?
手机定位有几种方式,必须要GPS才能定位吗?手机计算你走了几步,是怎么实现的?
什么是Java?Java常用框架的原理是什么?Tomcat是怎么工作的?JVM究竟是做什么的?Dubbo怎么实现RPC的?
软件哪里可以优化,哪里应该改进?我的代码哪些地方有些问题?

Stay hungry, Stay foolish。

做喜欢的事情,还是应该做的事情?
随着一个人的成长,这是一个人必然会遇到的问题。(你父母希望你先写作业,还是先看电视?你希望自己的孩子怎么做?)
任务分配的时候,是应该把业务流程讲解清楚,还是让他、她自己去看去理解?
代码注释应该怎么写?
单元测试应该怎么写?
SVN代码提交的时候,注释应该怎么写?
代码提交之前是否应该通过单元测试?流程是否应该跑一遍?
程序发布之前,是不是应该自己先测试一下?还是直接扔给测试或实施?

如何提高员工的归属感


如何提高员工的归属感
Hansen

1、物质奖励(除了薪水,还要有适时的激励和奖惩)
员工工作,就是为了更好的生活。一切只谈理想而不谈待遇的企业,都是在耍流氓。
但要知道,物质奖励可以留着员工的人,但很难留住员工的心。
这和追女朋友是一个道理的。

2、让员工知道自己的职业道路,以及上升空间
一个没有进步空间的岗位,是留不住人的。

3、让员工提升对自己工作的认可,其实就是提升对自己的认可,从而增加员工的自信
人对自己做的事情认可了,才能坚持下去

4、管理层应该去了解你的员工,去关心你的员工,增加团队粘性
团队关系良好,是很强的粘合剂
有些员工带有自来熟的属性,也是很合适的粘合剂。
可以参考海底捞。

5、良好的企业文化
重视每一个员工,和谐的人际关系
重视员工的权利,明确员工的义务
增强员工话语权,让员工一同参与出谋划策,增强员工的使命感及荣誉感

6、管理层的示范作用
要起到带头做用,勇于担当
让别人喜欢你,让别人认可你,让别人信服你

7、公平考核制度及竞争环境
you can you up. no can no bb.

8、要对员工进步,并提供相应帮助
让程序员永远在同一层次上,重复同样的工作,是留不住人的
要求员工自学、积累、创新,并给与教育、培训的机会
看看很多从外包企业出来的哥们,在外包做了十年,重复了十年,最后把自己荒废了。

9、培养并激发员工的兴趣
包括工作相关和工作无关的兴趣。

这样的产品你会用吗?


这样的产品你会用吗?
作者:Hansen

首先,让我们来看一个小故事。

节选自:
龙枪编年史||,第三卷,第05章

人物介绍:
浓修:一个喜欢发明机械装置的侏儒
泰斯:一个喜欢游荡的坎德人
费资本:年迈老法师

前情提要:
泰斯和费资本要通过侏儒的投石机装置,从1楼飞到15楼

正文开始:

    “三十五层楼高!”泰斯惊讶地重复。“住在顶楼不就倒霉了?这样得爬多少层阶梯啊?”

    浓修吸吸鼻子。“我们早就舍弃了这种原始的装置。”他比着手势,“如果你不介意看看这些我们所制造出来的可怕科技成果吧——”

    “我看到了。”泰斯把视线重新技回地面。“你们大概正准备打一场大规模的仗。我从来没看过这么多的投石器——”

    坎德人硬生生吞回去接下来的话。正当他看着时,一声哨音响起,投石器把一个侏儒射出去。泰斯看见的并不是武器,而是一种取代楼梯的装置!

    大厅的最底层放满了投石器,几乎含括了每一种侏儒制的投石器。有弹簧做的、十字弓形的、蒸汽机驱动的(还在实验阶段,他们在调整水的温度。)

    投石器上下左右缠绕着数百里长的绳索,每一条绳索都连接着某种齿轮和机械装置,发出机器运转的声音。

  地板、墙壁、投石器上尽是各式各样的拉杆,成群结队的侏儒正努力地拉上拉下。

  “我想,”费资本听起来十分的无奈,“这个检验室应该不会在一楼吧?”

    浓修摇摇头。“检验室在十五楼——”老法师发出一声心碎的叹息。

  坎德人听到一阵令人牙龈发酸的声音。

  “啊,他们准备好了。快来——”浓修说。

  泰斯快快乐乐、一跳一跳地跟在他后头,走向一个巨大的投石器。一名侏儒不耐烦地向他们打着手势,比了比后面一长串正排队等候着的侏儒。

    泰斯跳上了投石器,满怀期待地看着天空。他可以看见许多侏儒从各楼层往下看,身旁环绕着各种机器、齿轮和说不出名字的装置,最容易分辨的是一种挂在墙壁上、类似棒子的东西。

    浓修站在他旁边,皱着眉头。

  “敬老尊贤,年轻人,所以赶快离开让老人家坐上来。”他以他惊人的力量将泰斯从位置上拉下来,“魔法师优先——”

    “喔,没关系啦!”费资本抗议,一个不小心,往后跌进团绳子里。“我——我好像想起了一道可以让我飞到上头去的法术,浮空术,那是怎么施——施展?给我几分钟想一想……”

    “一直叫我们快一点的是你那——”浓修生气地看着老法师,后头排队的侏儒开始鼓噪起来,彼此推挤。

  “啊!拼了啦!”老法师大吼,迈步爬过座位里,浓修在一边帮着。

    负责发射投石器的株儒喊了一具不知道什么话。

  浓修指着上面,喊回去。“第十五层!”

    技师走到五个拉杆之前,这里延伸出几近无限长的绳子。费资本哀怨地坐在投石器上,挣扎着要回想起他的法术。

  “预备!”浓修大喊,把泰斯拉近,好让他能看得更清楚,“用不了多久,技师就会给我们信号,对——就是这个信号——”

    技师拉了拉一条绳子。

  “那有什么用?”泰斯插嘴。

  “这条绳子连接到第十五层的一个铃上,告诉他们有人要上来——”

    “万一铃没响怎么办?”费资本大声地问。

  “会有第二个铃声提醒他们第一个铃没有响——”

    “铃声没响底下会怎么应变?”

    “就啥也不做。那是第十五层的事,不是你的问题——”

    “万一他们不知道我要来了,这就变成我的问题了!”费资本大喊。“难不成要我就这样跳过去给他们一个惊喜吗?”

    “啊!”浓修骄傲地说,“我跟你说——”

    “我不玩了……”费资本表示。

  “不,等等。”浓修说,说话速度因为紧张而越来越快。“他们准备好了——”

    “谁准备好了?”费资本愤怒地问。

  “第十五层!他们把网子放出来了,你知道——”

    “网子!!!”费资本脸色发白,“够了!”他一只脚踏了出去。

  但在他逃出去之前,技师已经伸手拉下了第一根拉杆。一阵机械运转声后,投石器开始在轨道上移动。运转的震动又把费资本摔了回去,帽子遮住眼睛。

  “发生什么事了?”泰斯大喊。

  “他们正在就发射位置。”浓修大喊。“经度和纬度已经计算妥当,可以把乘客发射到预定的位置——”

    “你给我说清楚网子是怎么一回事?”泰斯扯开喉咙大吼。

  “法师会飞上第十五层——喔!我向你保证,相当的安全——我们做过研究,事实上,研究结果证明了飞行比走路还要安全——等他飞到了轨迹的最高点,正要开始落下时,第十五层会伸出一张网,像这样抓住他”依修用一只手示范,啪的一声抓住一只蚊子,“然后把他丢——”

    “这时间可得算得很准罗!”

    “时间铁定准,因为我们研发出一种钩子来进行这项艰巨的任务,不过,”浓修嘟起嘴,皱眉说,“有些时候是投石器会出现误差,不过我们有个委员会——”

    侏儒拉下拉杆,费资本尖叫着飞上天空。

  “喔哦!天哪!”浓修瞪着天空。“看来——”

    “什么?什么?”泰斯大叫着想要看清楚。

  “网子又太早打开了——”浓修摇摇头,“第十五层今天一天已经发生了两次,这可得提案到安全网公会去讨论,并且不能让它再度发生——”

    泰斯张大嘴,看着费资本的身影划过天空,借着投石器巨大的力量不断地往上飞。刹那间,坎德人终于懂了浓修在说些什么。

  第十五层的网子并没有在法师飞过第十五层之后张开而是在费资本飞越之前就张开了。费资本像是被打扁的苍蝇般贴在网子上。

  有短短的一瞬间,他手脚并用地小心抓着网子,然后......就掉了下来。

  钟声和锣声齐鸣。

  “别告诉我——”泰斯哀怨地说。“那就是网子失效的警告声。

  “你猜对了,但不用太紧张(自鸣得意地笑着)”浓修咯咯笑道,“因为这个警铃会触动第十三层的网子,正好可以——唉呦,看来好像迟了一步,不过没关系,我们还有第十二层——”

    “快想想办法!”泰斯尖叫道。

    “别穷紧张好不好!”浓修生气地说。“不然我根本没有机会说完我刚刚正要提到的最后后备安全系统,喔,来啦——”

    泰斯惊讶地看着第三层墙壁上伸出了六个大筒子,底部打开来,掉出无数的海绵,铺在第一层的广场上。这是为了——显然的——预防所有的网子都没有接到。

    很幸运的,第九层的网子没有失效,正巧来得及将法师捞起,之后网子随即收拢,把他甩到一个阳台上,侏儒们听见他不停的咒骂声,有点不大敢放他出来。

  “这下全部妥当!该你了。”浓修说。

  “最后一个问题!”泰斯坐在座位上对着浓修大喊。“万一这个后备安全系统也失效了怎么办?”

    “好问题——”浓修高兴地说,“如果这些海绵掉下来不够快,那么另一个警铃会响起,将一大桶水倒到广场中央,然后呢——正好海绵这时候也该倒了下来——要擦干净地上的血迹就很简单了——”技师拉下了拉杆。

是不是很好笑?

问题是,我们是不是有一些产品,给到用户的时候:
1、一开始就做了很多错误的假设,用了错误的原型?
2、团队任务分工不明确,相互之间不Care?
3、不去预防问题发生,而是尝试各种Catch问题?
4、用了先进的技术,而忽略了用户的问题?
5、用户用差异的眼光看着你的时候,你仍自信的感觉那是称赞?

公司SOA架构演化

最开始的时候,公司没有采用任何SOA架构。
(虽然用到了COM,但没有用到DCOM)
(用到了SOAP,但仅仅是做接口使用)

2011年,开始用EJB,但只在一个项目使用了EJB。

2012年,突然涌进了大量的接口,于是求救于ESB,成为了下面的样子。
ESB+SOAP
ESB+HL7
ESB+REST

2015年,开始向RPC框架求救。
ESB+Dubbo+(SOAP/REST/HLU)

如何向外行解释产品经理频繁更改需求为什么会令程序员烦恼?读后感

前几天在微信朋友圈中看到了这篇文章,立即就转发了,看完后感触还是很多的。

作者“猫爱吃鱼不吃耗子”,以餐馆点餐为例,说明了定制化产品在研发过程中遇到的种种问题,这些问题,在实际过程中都或多或少的遇到过,但如果在一个产品中,全部遇到,那真是“我日了狗啊”。

这篇文章主要描述的是,一个不懂开发、没有产品经验的需求管理人员(产品经理),在遇到奇葩客户的时候,虽然积极应对需求变更,但忽略了客户的实际需求,没有了解需求后真正的原因,最终产出了看似达到用户需求的产品,但用户各种不满意,开发人员不满意,产品经理各种挫败感。

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如果换一个有经验的产品经理,差不多是这个样子的:

你去饭店,坐下来。
“服务员,给我来份宫保鸡丁!”
“好的!我们店的宫保鸡丁做法是。。。”
——————根据客户实际情况,介绍自己的产品,客户越不了解自己的需求,这里越重要,要明白客户要什么,要知道,不少时候客户其实是想要鱼香肉丝。引导用户,搞清楚真正的需求。

服务员:“您是否有其他要求?咸淡?是否加辣?”
“最近没食欲,加点儿辣椒”
“微辣,中辣,还是重辣?”
“中辣好了”
。。。。。。
——————逐步细化用户需求,开工前一定要确认。有经验的产品经理+有经验的用户,这里是最快的,比如用户很可能直接说(“来个宫保鸡丁盖浇饭,只要一半饭,中辣,打包”)。用户没有经验时,这里是要下工夫搞清楚的。

服务员:“要米饭吗?来点儿啤酒不?”
“来两碗米饭,要开车不能喝酒”
。。。。。。
——————了解自己有哪些产品,可以一起卖给客户,组合套餐全家桶

服务员:“现在用餐高峰期,根据您的要求,30分钟之内上齐,加米饭共30元”(其实会预估为20分钟)
“不能快点儿吗,饿了”
“好的,尽量给您催”
——————与用户沟通工期,给自己留余地,取得用户理解(客户催促时,告诉他已经沟通过工期,而且你自己还有一点儿余地可以退让)

厨房:
“宫保鸡丁一份,中辣,不要花椒,米饭两碗,客户要20分钟上齐”
厨师:“好滴”
——————要描述清楚需求,多多沟通

餐厅:
“服务员,我想在菜里加腐竹”
“以前也有客户加腐竹来自,我自己尝过,难吃的要死,要不您来份本店的凉拌腐竹,小碟免费”
“那好啊”
——————要清楚自己的产品线及成本,通过其他案例的经验教训,引导用户到正确的道路上来,提出合理的解决方案。腐竹这类凉菜,相当与公司成熟的小应用,解决具体的实际问题。但要考虑成本的,成本低没问题,但如果客户要个肘子,不好意思,加钱。

餐厅:
“服务员,我要在菜里加花生,去皮的,必须加”
“那我问下厨房”
——————总有新需求无法拒绝,自己清楚的可以许诺,但不清楚的要和研发沟通

厨房:
大厨:“花生去皮要先泡,先吃不上,要不换腰果,但口感不一样,而且要加钱咯”
服务员:“我去问问看,你先别下锅”
——————多方沟通,获取可行解决方案,并进行评估

餐厅:
“花生去皮的话,要多等半小时,我们厨师建议你换腰果试试,就是贵点儿”
“腰果就腰果,还没吃过这样的呢”
“好的,我去说一下”
——————与客户沟通可行方案,但要有主有次,有引导性

餐厅:
“要不我还是要带皮的花生吧”
“对不起,菜已经下锅了,我们大厨说了保证好吃”
“那好吧”
——————客户在某一功能点摇摆不定时,帮助他坚定信念

餐厅:
“上菜咯,外加米饭两碗”
“还不错,上菜挺快,腰果也不错吗”
——————尽量在约定时间内给客户解决问题

在实际做项目的时候,首先要了解清楚用户的实际需求,然后多方进行沟通,避免返工及重复劳动,完成自己对客户的承诺。这才是向合格的产品经理迈进了一大步呢。

其实,真正做项目的时候,都有无法预知的问题,但产品经理就要见招拆招,知道自己的底线在哪里,沟通沟通再沟通,这样才能保证事情顺利进行。

如果任务不可行的时候,那就应该说不可行,宁可不做,也不要把团队带入需求的泥潭。长期在泥潭里,士气会很快低落,人心散了,队伍就没法呆了。

加油吧!

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上面说的是定制化产品开发,但大家有没有考虑过成熟产品是如何处理的呢。

你去KFC点餐。
“服务员,给我来个香辣鸡腿堡套餐,打包!”
“好的!”
——————成熟的产品,都是定位特定人群,通过配置而不是开发来达到用户的目的的。其通用性会很高,一半通过搭配,可以解决绝大多数客户的问题。但对于少数用户的奇葩需求并不会处理。而这些也是通过长期的积累,把经验变成了需求,变成了产品的一部分来做到的。

在这里,实施人员成了KFC的配餐员,产品经理是KFC新产品的需求采集人员,研发人员是设计出这些产品的幕后工作者,销售人员是新产品的推广者。

具体情况,大家可以看看Google、MS、亚马逊、阿里的一些开发流程,会发现不少好玩的事情呢。

好啦,先写到这里啦。

如何向外行解释产品经理频繁更改需求为什么会令程序员烦恼?


如何向外行解释产品经理频繁更改需求为什么会令程序员烦恼?
作者:猫爱吃鱼不吃耗子(转自知乎)

你去饭店,坐下来。
“服务员,给我来份宫保鸡丁!”
“好嘞!”
——————这叫原始需求

大厨做到一半。
“服务员,菜里不要放肉。”
“不放肉怎么做啊?”
“不放肉就行了,其它按正常程序做,不就行了,难吗?”
“好的您稍等”
——————中途需求变更

厨房:
大厨:“你大爷,我肉都回锅了”
服务员:“顾客非要要求的嘛,你把肉挑出来不就行了吗”
大厨:“行你大爷”
然而还是一点点挑出来了
——————改动太大,部分重构

餐厅:
“服务员,菜里能给我加点腐竹吗?”
“行,这个应该简单。”
——————低估改动成本

厨房:
大厨:“你TMD,不知道腐竹得提前泡水?炒到一半才说?跟他说,想吃腐竹就多等半天”
服务员:“啊你怎么不早说?”
大厨:“早说你MLGB我怎么知道他要往宫保鸡丁里放腐竹”
然而还是去泡腐竹了
——————新需求引入了新研发成本

餐厅:
“服务员,还是把肉加回去吧”
“您不是刚说不要肉吗”
“现在又想要了”
“…好的您稍等”
——————某一功能点摇摆不定

厨房:
大厨:“日你啊,菜都炒过火了你让我放肉?还好肉我没扔”
服务员:“客户提的要求你日我干嘛?”
大厨:“你就不能拒绝他啊?啊?”
服务员:“人家是客户嘛。”
——————甲方是大爷

餐厅:
“服务员!服务员!”
“来了来了,你好?”
“怎么这么半天啊?”
“稍等我给您催催啊”
——————改动开始导致工期延误

厨房:
大厨:“催你M催,腐竹没泡好,我还得重新放油,他要想吃老的也行,没法保质保量”
——————开发者请求重新排期

餐厅:
服务员:“抱歉,加腐竹的话得多等半天,您别着急哈”
“我靠要等那么久?我现在就要吃,你们能快点吗?”
“行…您稍等”
——————甲方催活

厨房:
大厨:“我日他仙人板板,中途改需求又想按期交付,逗我玩呢?”
服务员:“那我问问,要不让他们换个菜?”
大厨:“再换我就死了”
——————开发者开始和中间人pk

餐厅:
“服务员,这样吧,腐竹不要了,换成蒜毫能快点吗?对了,顺便加点番茄酱”
——————因工期过长再次改动需求

厨房:
大厨:“我日了狗啊,你TM不知道蒜毫也得焯水啊?还有你让我怎么往热菜里放番茄酱啊??”
服务员:“焯水也比等腐竹强吧,番茄酱往里一倒不就行了吗?很难吗?”
大厨:“草。腐竹我还得接着泡,万一这孙子一会又想要了呢。”
——————频繁改动开始导致大量冗余

餐厅:“服务员,菜里加茄丁了没有?我去其它饭店吃可都是有茄丁的”
“好好好您稍等您稍等”
——————奇葩需求

厨房:
大厨:“我去他二大爷他吃的是斯里兰卡三流技校炒的宫保鸡丁吗?宫保鸡丁里放茄丁??”
服务员:“茄丁抄好了扔里边不就行了吗?”
大厨:“那TM还能叫菜吗?哪个系的?”
服务员:“客户要,你就给炒了吧。”
大厨:“MB你顺道问问他腐竹还要不要,我这盆腐竹还占着地方呢不要我就扔了”
——————奇葩你也得做

餐厅:
“服务员,还要多久能好啊”
“很快,很快…”
“再给我来杯西瓜汁。”
“…好”
“我再等10分钟,还不好我就走了,反正还没给钱。”
“很快,很快…”
——————黑暗前的最后黎明10分钟后

“咦,我上次吃的不是这个味啊?”
从厨房杀出来的大厨:“我TM就日了你的狗…”
——————最终决战

——————
你=客户
服务员=客户经理+产品经理
大厨=码农
请自行转换…
——————
注:以上场景已极度夸张,实际生产生活中码农和PM是和睦友好的相亲相爱的一家人
——————
注:对于做2C产品的公司,你=公司大boss

转自知乎,原文链接

产品管理模式演化

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最开始的时候,公司产品管理比较混乱,几乎对每一个客户都进行了定制,出现了大量的分支。
后面发现维护成本太高,开始合并各版本之间的功能,但最终仍有十几个版本。

PS:后来公司换了老板,初期很多有经验的研发及实施人员都流失了,很可惜。

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2009年,项目比较小,我们采用的是按功能划分的方式进行分工的,经常一个项目就一个人,或一个项目拆为几大块,每人一块来进行。这个模式持续了一段时间。

现在回过头来看这段时间的一些产品,产品功能不多,但需求做的很好,产品定位比较准确,符合客户要求,后期移交其他同事维护后,架构上和界面上都没有大的变化。对于小规模的开发,这种方式还是适用的。

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2010年底到2011年,公司开始了电子病历项目的开发,投入了不少的人力。由于项目变的比较复杂,现在变成了十来个人一起扑到一个项目上。第一次引入了需求、测试人员。本人甚至客串了一段时间的美工+前端(惨不忍睹)。

这段时间是架构转型的时间,时间紧任务重,语言也刚开始学,加了很多班,好在项目最终验收了。

后来由于很多原因,整个产品线被砍掉了,又流失了不少人。

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2012年,开始了平台项目,初期核心团队不大,产品已经有了原型,加上前面的积累,整个任务还算顺利,但仍然是加了很多班。

架构为简单的SSH,后台逻辑为主,前端现在看来惨不忍睹。

花了很多时间,补充平台应用。

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2013年,团队人员增加了很多,引入了MVN,开始有了较好的任务分工,架构变的明晰。

花了很多时间,把其他缺失的部分补上来,逐渐形成了一个产品线。

开始使用快速原型法。

开始引入ESB。

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2014年,团队人员再次增加了很多,同时加上很多水平不错的同事加入,有了较好的发展。

开始推进单元测试,产品流程越来越规范,快速原型法使用的越来越多,大量使用交互稿。

很多地方开始务实,产品定位进行了调整,很多项目都开始使用ESB。

部分项目,前后端开始分离。

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2015年,团队人员有些变动,核心团队还比较稳定。

开始推进高并发,更加关注代码质量。

补充了很多ESB的接口。

前端团队飞速成长,前后端彻底分离。

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顺便说一下,我在2009加入公司时,研发中心除了总监,只有我一个人。初期从其他部门调来几个人员,加上招的一些人,也不足10人,现在研发中心已经接近150了。